Crédits photos: Les productions Organijeu
Mesurer la satisfaction des employés est une chose, obtenir les résultats démontrant que les dépenses réalisées pour créer une formation ou une journée de consolidation d’équipe en ont valu la peine en est une autre. Or, le lendemain ou les mois suivant une activité chèrement payée, parvenir à entrevoir les retombées positives ou même négatives qui en découlent semble relever de l’abstraction. Mais serait-il possible de pousser l’analyse plus loin?
Combien pour ta confiance?
Michel Cossette approfondit depuis plusieurs années la question de l’évaluation des performances, dans le cadre de ses recherches au Cirano. Il constate la nécessité de déterminer si les bénéfices de la formation dépassent les dépenses qu’elle a occasionnées : « On évalue les bénéfices et on divise par les coûts pour évaluer ce que cela nous a rapporté. Ça, c’est le fantasme de toute démarche d’évaluation. Mais c’est la dernière étape qu’il faut faire. Et si on n’a que des bénéfices qualitatifs, ça devient encore plus difficile de les convertir en unités monétaires. »
Lorsque Daniel Girouard intervient auprès d’une équipe, avec Organijeu, il tente, pour sa part, d’appuyer ses priorités sur les valeurs sûres, que la recherche a eu le temps de documenter. Ainsi, il place souvent les coéquipiers dans des situations où les modes de leadership ressortent de manière plus évidente:
« Dans une équipe de travail, si tu as quelqu’un qui a un ego personnel qui prend beaucoup de place, ce que l’on appelle un leader négatif, ou une personnalité très forte qui influence les autres, c’est clair qu’il va jouer un rôle important, et pas nécessairement favorable à l’avancement de l’équipe. Alors ce que nous disons, et ça, c’est déjà clairement démontré, c’est qu’une équipe devient performante lorsque tout le monde y trouve sa place. » Daniel Girouard, fondateur d’Organijeu
Ainsi, ce consultant en consolidation d’équipe vise, comme plusieurs autres, à développer ce que les gestionnaires appellent le potentiel d’habiletés dites « softs » ou interactionnelles. Leur importance sur la performance d’une équipe fait, en effet, de plus en plus consensus. Mais la connaissance des moyens d’évaluer ce qu’il en reste, dans un contexte précis, au retour d’une activité de consolidation, est beaucoup moins répandue. Andrée Laforge, MBA et vice-présidente expérience employé de Syntell Capital humain, également spécialisée en analyse de données en ressources humaines, indique quatre degrés à partir desquels une formation, de même qu’une activité de consolidation d’équipe, pourrait être évaluée :
- la satisfaction,
- ce qui a été retenu de la formation,
- ce qu’on nomme le transfert, qui correspond à la capacité d’appliquer les acquis à la vie quotidienne
- les impacts sur le chiffre d’affaires.
Madame Laforge précise alors que l’obtention de résultats fiables se complexifierait de degré en degré, en posant déjà de réels défis, à partir du second, dans l’évaluation d’un exercice de consolidation : « Si on veut devenir meilleur en programmation et faire dix lignes de codes de plus par jour, ça se mesure. Mais si on parle d’une activité de Team Building, ce que l’on veut probablement améliorer, ce sont des compétences ‟soft”, comme améliorer le travail d’équipe ou la communication. Et cela se mesure moins bien. ». Cela expliquerait pourquoi, d’après ses observations, les gestionnaires auraient spontanément tendance à s’en tenir au premier degré et à obtenir beaucoup plus d’information sur l’appréciation du menu du midi ou l’enthousiasme de l’animateur que sur les autres points.
Un sprint de connaissance en évaluation
Pourtant, une multitude d’outils et de pratiques se développent en ce moment pour voir plus loin que les apparences et offrir un aperçu des habiletés dites « soft » sur lesquelles repose l’avenir de votre entreprise. Les méthodologies pour évaluer des habiletés interpersonnelles se développent depuis les années 80 ou 90. Au cours des dernières années, les nouvelles technologies de l’intelligence artificielle auraient contribué à leur essor, en fournissant une multitude de moyens techniques de décrypter les réseaux qui se tissent au sein des entreprises. Andrée Laforge évoque ce type d’innovation, correspondant à la tendance du organisional network analysis : « Ce que l’on fait, c’est analyser les conversations des gens. On a accès à leurs courriels. On n’analyse pas ce qu’ils se disent, mais on analyse les mots dans les courriels entre les individus dans les organisations. On devient donc capable de monitorer les rencontres qui se passent dans l’organisation, d’entrevoir des réseaux et de démontrer qui sont les leaders informels au cœur des communications qui passent tout le temps dans l’organisation. Il y a beaucoup de recherches qui sont faites actuellement là-dessus. »
Envahissement du Big Brother ou simplement science-fiction? Probablement encore un peu des deux aux yeux de bien des gestionnaires en ressources humaines, mais beaucoup moins pour les nouvelles générations, assure Michel Cossette, qui enseigne l’analyse des données en ressources humaines et voit ses étudiants des HEC de Montréal aborder les mégadonnées avec beaucoup plus d’aisance : « La jeune génération est née avec un téléphone intelligent : ils savent qu’il y a plein de données là-dedans. Ils sont bien au fait que la donnée est une matière première essentielle. »
Aux bons mots, les grands moyens
Pourtant, ce passionné de l’analyse est conscient que cette évolution technologique ne balayera pas, comme un vent d’hiver, les savoirs cumulés au cours des dernières décennies pour établir les liens entre la mobilisation des employés et le rendement des entreprises. Pour Michel Cossette, la part la plus importante de l’analyse continue de reposer entre les deux oreilles, puisqu’il s’agit d’établir de bonnes correspondances entre les facteurs sur lesquels les gestionnaires peuvent avoir une influence et les stratégies à adopter pour y parvenir :
« Idéalement, si on est capable de faire des associations entre les comportements, les attitudes et les données de l’organisation, quand on a un certain nombre de données, si nous parvenons à créer ces liens statistiques, cela permettra d’identifier les leviers à actionner pour créer de la valeur dans l’organisation. » Michel Cossette, chercheur
Chaque outil utilisé doit alors coller étroitement à la culture organisationnelle, à l’importance et au sens accordés à chacun des mots qu’elle utilise pour se définir et définir ses objectifs stratégiques, afin de parvenir à en faire des indicateurs viables. Et Michel Cossette précise que, même si d’excellentes méthodologies ont déjà peut être été éprouvées pour évaluer des compétences dans une autre entreprise et que des théories comme celles de Kirkpatrick ont su faire avancer l’évaluation des formations, tout un travail de définition des termes s’impose pour adapter ceux-ci à la réalité spécifique d’une entreprise. Cette étape suppose donc de faire appel à des personnes possédant déjà des habiletés de chercheur : « Il y a des trucs qui vont être relativement similaires d’une entreprise à l’autre, et là encore, le taux de roulement, par exemple, on peut le définir de différentes façons. Il y en a qui vont inclure le roulement volontaire et involontaire en même temps. Je ne l’encouragerais pas, mais c’est un indicateur global du nombre de départs comparé à la taille moyenne de secteur ou d’une organisation. Mais une autre entreprise pourrait dire que c’étaient seulement des départs volontaires. Les deux ne seraient donc pas comparables. »
Des évaluateurs à la carte
L’innovation ne se limite pas non plus à l’aspect technologique. Elle comprend bien d’autres moyens pour atteindre toutes les parties prenantes en mesure de contribuer à l’observation des effets d’une formation ou d’une activité d’intégration. Ainsi, il n’est plus seulement question de l’évaluation des employés par la direction ou le supérieur immédiat, ou encore, du simple sondage de satisfaction ou d’évaluation des connaissances au retour d’une activité. Une tendance, généralement associée à l’appellation l’Évaluation à 360, propose maintenant de faire également appel à une auto-évaluation, des évaluations par les clients, les pairs, et, pourquoi pas, les fournisseurs, si ceux-ci sont en contact direct avec les employés.
Andrée Laforge évoque d’autres observateurs qui sont parfois en mesure d’apporter des indicateurs plus précieux de la performance quotidienne. Cet apport pourrait, par exemple, s’avérer utile à un patron qui sortirait de temps en temps de son bureau et par lequel les employés se sentiraient observés, mais qui aimerait avoir une idée plus précise de la qualité du service à la clientèle de son département :
« Si ce sont des gens qui sont face à de la clientèle, là, ce sera la clientèle qu’il faudra sonder. Les sondages du client peuvent devenir une bonne mesure pour savoir si le personnel est plus extraverti ou meilleur avec les clients. Les clients, habituellement, répondent au sondage. » Andrée Laforge, consultante
Donc, des solutions qui, maintenant, permettent de se retrouver blindés de toute part? Pas tout à fait. Des réserves ont été émises depuis déjà quelques décennies par des experts sur le sujet et, encore aujourd’hui par Lucie Bégin et Antoine Véniard (2013). Leurs travaux mentionnent que, pour produire des résultats fidèles, les approches comme l’Évaluation à 360 nécessiteraient que plusieurs personnes soient interrogées pour chaque catégorie de parties prenantes, ce qui représente des coûts élevés. Selon leur constat, cette rigueur et ces sources variées peut rendre les premiers concernés plus enclins à en remettre leur pertinence en question ces résultats, qui leur semblent venir d’une source plus anonyme que leur gestionnaire immédiat. Inversement, certains groupes, comme les pairs, peuvent s’y retrouver plus soucieux de se protéger entre eux que d’apporter des réponses objectives. Lucie Bégin et Antoine Véniard rajoutent que la formation pour bien utiliser une telle approche peut aussi s’avérer ardue.
Les chercheurs Stéphane Brutus et Nancy Brassard (2005) constatent néanmoins que plusieurs gestionnaires se disent satisfaits du choix d’une telle approche, notamment parce qu’elle leur permet de manifester leur intention d’implanter des changements vers une vision plus démocratique des rôles : « En conséquence, elle contribue à ‟démocratiser” l’organisation en brisant, ou plutôt en traversant les barrières hiérarchiques. Elle permet alors à l’organisation de faire passer un message puissant à ses employés en ce qui a trait à son ouverture et à son réel besoin de la participation de chacun au succès de l’organisation. ». N’est-ce pas aussi le message qu’une activité de consolidation devrait s’assurer d’atteindre?
La mathématique de l’imprévisible
Michel Cossette constate également qu’en plus de la difficulté à créer un outil de mesure qui tient la route, les gestionnaires qui désirent évaluer se butent à une résistance à l’idée de convertir un comportement humain en une simple donnée mathématique. Lui-même est d’ailleurs le premier à admettre que cette façon de faire comporte certaines limites, puisqu’une attitude plus empathique, chaleureuse ou plus motivée, peut parfois finir par apporter beaucoup plus à l’ensemble de l’entreprise que ce que l’atteinte d’un objectif spécifique visait au départ :
« Comment fait-on la conversion d’une unité de motivation ou une meilleure confiance en soi en dollars ? Mais c’est pourtant un bénéfice très réel! On a des questionnaires pour le démontrer. Il y a donc des choses que l’on peut quantifier, en termes de bénéfices monétaires, mais il y en a d’autres que l’on ne peut pas chiffrer. Alors on sous-estime la quantité de bénéfices, et peu importe le chiffre auquel on arrive, qui est habituellement positif, puisque l’on va chercher une valeur ajoutée, par exemple, avec la formation, on sous-estime cette contribution. » Michel Cossette
Ces variables sont d’autant plus difficiles à cerner, quant à leurs impacts, qu’au moment du retour à la vie quotidienne de l’entreprise et dans les mois qui suivront, plusieurs autres éléments viendront agir sur la chimie de l’entreprise, permettant ou non aux nouvelles prises de conscience d’opérer un changement réel. Michel Cossette nomme plusieurs raisons susceptibles de limiter les bénéfices d’une activité. Il suffit, par exemple, d’un simple épisode de grippe pour qu’une activité conçue pour augmenter la motivation et réduire l’absentéisme ne démontre pas d’effet notable sur la calculette du gestionnaire.
Le problème peut être en partie contourné en utilisant d’autres méthodologies d’évaluation que le typique modèle « avant-après ». Comparer la progression d’un groupe qui aurait eu droit à une formation à un autre qui n’en aurait pas bénéficié, au sein d’une même entreprise, constitue une autre option fort valable, qu’Andrée Laforge ne suggérerait cependant pas à tous ses clients : « Dans une petite organisation, amener seulement une partie des gens pourrait être plus difficile à justifier. »
Selon Michel Cossette, les attentes les plus importantes concernent les résultats à plus long terme, dont la réalisation dépendra alors encore davantage de la capacité de l’ensemble de l’entreprise à accueillir ces changements : « Le transfert est l’élément le plus délicat à évaluer et en même temps il est l’élément charnière de l’évaluation. Parce qu’on peut bien dire que les gens sont satisfaits et qu’ils trouvent cela utile, mais s’ils ne l’appliquent pas dans le milieu de travail, ce n’est pas nécessairement parce qu’ils ne l’ont pas appris. Le modèle ne nous informe pas sur le soutien de leur superviseur, par exemple. Et si lui arrive et dit ‟Qu’est-ce que vous faites là, avec vos nouvelles façons de faire ? Nous n’avons jamais fait cela comme ça !” »
Une solution pour s’assurer que l’investissement corresponde à des résultats probants serait de choisir des activités planifiées pour s’intégrer à l’horaire de façon plus continue plutôt que de tout investir dans un seul événement. C’est du moins la proposition d’Andrée Laforge : « Quand c’est une seule activité, en mesurant avant et après, tu as moins de données. Mais plus c’est répétitif, plus il y a des données qui te permettent d’évaluer et d’observer s’il y a un effet. Moi, personnellement, je préférerais payer quelqu’un pour qu’il vienne faire du yoga chaque semaine que de payer le même montant, mais pour une seule activité. Au moins, avec le yoga, tu étales ton risque. ». Cette solution permet donc de se réajuster en cours de route. Elle a aussi l’avantage, aux dires de Michel Cossette, de contribuer au maintien des savoirs : « Les compétences tendent à s’effriter, mais, en même temps, les exigences des emplois s’en vont en croissant. »
Une autre option aussi est de prendre une activité ponctuelle pour ce qu’elle est, plutôt que de chercher à affuter ses outils d’analyses à l’infini pour identifier un obstacle lointain. Car, en fait, il ne faut pas oublier qu’une activité de quelques heures est souvent beaucoup plus propice à identifier les points à améliorer dans un groupe qu’à apporter une transformation radicale. Daniel Girouard, quant à lui, ne se permettrait jamais de promettre un aussi grand changement. Il insiste plutôt sur les stratégies plus globales auxquelles il peut contribuer : « On peut voir l’activité comme une photo en une seule journée. J’ai rencontré beaucoup de groupes avec lesquels je n’ai fait qu’une seule activité d’une journée ou d’une demi-journée. Est-ce que cela change la culture de l’entreprise? Non, par contre si, en général, les entreprises nous engagent, c’est parce qu’elles croient au capital humain et à leurs employés. »
Pour situer pertinence d’évaluer ses activité de consolidation d’équipe et les identifier les risques à ne pas le faire, retournez à Un monde du travail prêt au risque d’évaluer? déjà paru.
Pour comprendre comment et pourquoi tenter de trouver un équilibre entre l’évaluation du plaisir et de l’efficacité, ainsi que les liens qui peuvent être établis entre eux, en contexte d’évaluation d’activités de consolidation d’équipe, lisez Le plaisir passé à la loupe, déjà paru.
Pour savoir comment évaluer les caractéristiques d’une activité et quelle question poser à ses partenaire, avant de choisir une activité de consolidation d’équipe, consultez Au service d’un meilleur savoir-être, dans les semaines suivantes.
