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Ironiquement, alors que je préparais cet article visant à réduire l’effet de silo, je me suis retrouvée à entendre des avis d’experts plus polarisés que jamais : d’une part les tenants du fait qu’avant de régler des problèmes structuraux, il faut d’abord parvenir à se parler convenablement. De l’autre côté, apparaît l’idée que ceux qui pensent que de chercher à améliorer les relations humaines, sans d’abord avoir réglé les problèmes de fonctionnement, peut s’avérer un coup dans l’eau. Et si, sous les apparences, se cachait une concordance, concernant l’art de revenir à l’essentiel?
Pour régler la structure, parlons de structures
Jean-Marc Legentil fait partie de l’équipe de Bell Nordic, spécialisée dans la gestion du changement. Il s’inscrit incontestablement dans la lignée de ceux qui suggèrent de réduire les irritants, internes et externes, avant de se concentrer sur le potentiel de sympathie de chacun :
« Tu fais des choses formidables. Tu apprends les forces et les faiblesses de l’autre personne. C’est vraiment génial. Mais le lundi matin, le processus est toujours aussi mauvais. Tu n’as pas encore des matières premières. Tu n’as pas encore des ingénieurs. Lorsque tu cherches une réponse, le serveur est tout à l’envers. Cela prend une éternité pour trouver une réponse. Alors, à la fin, il y a des gens qui quittent l’organisation parce que les processus et les silos sont vraiment mal foutus, mais, au moins, ils s’aiment. Alors ils disent ‟Ce n’est pas toi que je quitte, je quitte les processus. Je quitte les silos.”. Il y a peut-être moins de tension, mais la performance demeure mauvaise. » Jean-Marc Legentil, président de Bell Nordic
Jean-Marc Legentil évoque toutefois certaines cause plus structurelles propres à la structure pouvant contrer les efforts pour se mettre à un même diapason et s’entendre sur une raison commune d’être là, ensemble, sur un même lieu de travail. Il mentionne, entre autre, la tendance trop fréquente des organisations à fixer à chaque département des barèmes qui leur sont propres. Et il n’y a pas mieux, à l’avis de ce consultant, pour foncer droit dans une dynamique de silo : « Pour les ingénieurs, ce sera la conception de choses extraordinaires. Pour la production, ce sera la réduction des coûts. Pour l’approvisionnement, ce sera la découverte de matières premières plus économiques. Pour l’informatique, cela pourrait être, peut-être, la sécurité. C’est pour cette raison que si on donne un bonus ou une évaluation annuelle basée sur la performance de la spécialité de chacun, on ne fait que renforcer les silos. » Résultat? Personne n’entrevoit alors l’intérêt de lâcher du lest.
Se rallier à un même objectif
Les leaders doivent se fixer des objectifs communs pour demeurer productifs. Crédit photo Mario Gogh sur Unsplash
Afin de contrer cette tendance, Jean-Marc Legentil souligne l’importance que tous les gestionnaires fassent acte de présence, au moment de déterminer des indicateurs communs de performance pour atteindre ces objectifs. Il sait toutefois que même si on fixe un moment et une méthode pour établir le dialogue, il est fort possible que certains gestionnaires, habitués de faire « chambre à part » depuis longtemps, se sentent assez dépaysés par ce type de démarche. Et commencer à s’adapter et à agir de façon plus conciliante envers les autres peut être perçu comme une défaillance à défendre ses intérêts : « C’était ce qui se passait : chacun disait ‟Je ne bouge pas tant que tu n’as pas accepté ma vision des choses. ”» se rappelle avoir entendu ce consultant.
Mais vient un point où, à l’avis du professeur du département de science de gestion de l’UQAM Denis Morin, le problème ne vient plus que d’en haut et où chaque personne concernée doit se demander si les visées fondamentales de l’entreprise lui conviennent et s’ils sont simplement faits pour des postes exigeant ce type de négociation : « Et ces orientations ne sont pas seulement le fruit d’un hasard. Cela a été réfléchi. Alors je dis à mes élèves : si vous n’êtes pas prêts à travailler dans une approche de collaboration, même si cela ne remet pas en question qu’il y a des choses que vous pouvez travailler vous-mêmes, êtes-vous toujours adaptés à l’organisation dans laquelle vous êtes ? »
En revanche Jean-Marc Legentil sait que toute organisation qui tend à standardiser les processus doit s’attendre à rencontrer une certaine résistance. Tout corps de métier peut craindre de voir passer à la moulinette son autonomie professionnelle à la reconnaissance de son expertise spécifique. Ménager les identités professionnelles de chacun exige donc souvent un trésor de diplomatie : « Un ingénieur va faire un calcul de charge pour les ailes d’un avion. Tout ça, c’est parfait. Mais encore là, lorsque tu calcules des charges, tu as un protocole et tu dois le respecter. C’est la même chose pour un médecin. Cela peut donc même toucher les gens qui ont de hautes responsabilités. Mais c’est quand on instaure des processus que les gens se chicanent. Pourtant, il faut déterminer qui et comment on accueille les clients en salle d’attente. En ingénierie, il faut décider avec qui on va communiquer. »
L’entreprise, une arène politique
Pour monsieur Legentil, une partie de la compétence passe alors par la capacité d’explorer une question sous tous ses angles et de tâter suffisamment le pouls avant la présentation plutôt que de traiter les réunions tant attendues, ou redoutées, comme des joutes oratoires, où plusieurs risqueraient d’essuyer un échec en haut lieu : « Le gestionnaire responsable du tableau de performance doit avoir fait le tour de tous les employés et de toutes les personnes responsables dans tous les départements pour tomber d’accord sur les causes des problèmes et sur les plans d’action. Parce que lorsqu’ils vont présenter leur projet au directeur ou à la directrice générale, ils ne veulent pas commencer à s’obstiner : ils s’obstinent et préparent le changement avant. »
Sonder les équipes avant la rencontre prévient des coups d’éclats inutiles. Crédit photo This is engenieering RAEng sur Unsplash
Denis Morin ne recommanderait pas, lui non plus, une activité entre des départements entre lesquels les communications commencent à prendre l’allure d’affrontements. D’une part, les gens n’y sont assurément pas prêts à s’ouvrir les uns aux autres sur demande, et de l’autre, parce que c’est avant tout sur le terrain, dans leur environnement habituel, qu’il est davantage nécessaire d’identifier les causes des problématiques de fonctionnement.
Mais le reste de son discours tend plutôt à démontrer le rôle essentiel que joue la disposition à s’écouter dans la capacité de régler ensemble des problèmes concrets. Il évoque alors la nécessité de faire appel à des habiletés politiques pour en arriver à un discours constructif sur les structures. Et cela suppose, d’une part, affirme-t-il, de cumuler les faits, les moins contestables possible, mais aussi de déterminer les personnes d’influence et de confiance qui sauront indiquer les failles et ensuite assurer leur soutien, pour la présentation plus officielle :
« Il ne s’agit pas de faire de la manipulation, mais de tester ton idée auprès des personnes les plus influentes. Il faut vérifier la rigueur de l’idée et les impacts potentiels. On choisit les personnes qui ont l’ouverture nécessaire pour nous remettre en question, dans un sens positif. » Denis Morin, professeur de l’ESG-UQAM
L’information comme une monnaie d’échange
Le jeu en coulisse ne peut pas non plus être traité à la légère. Il est vrai que, d’une part, un ego démesuré qui saisit au vol une proposition encore en conception peut la tuer dans l’œuf par quelques commentaires incisifs. Travailler le côté informel suppose aussi, à l’avis de Denis Morin, de savoir trouver et attendre le bon moment pour que les départements concernés soient disposés à se mettre à l’écoute, à préparer leurs dossiers, à parler à leur équipe et à opérer les changements qui s’imposent, surtout si une formule du type Lac-à-l’épaule ou planification stratégique est anticipée : « C’est du temps, c’est beaucoup d’énergie et d’engagement de la direction et des employés et les gens sont très occupés. Donc, il y a peut-être un peu de travail à faire dans l’informel pour s’assurer que les gens vont arriver au Team Building avec du matériel. »
Par contre, Denis Morin mentionne également que la rétention d’information, dans une société de l’information, peut souvent être reçue encore plus brutalement par les personnes exclues du secret, qu’une rétention de ressources : « Il est certain que pour certains dossiers, compte tenu de mon expertise, je dois travailler par moi-même. Mais je dois présenter mes résultats de façon transparente aux autres départements parce que mes dossiers ont probablement des retombées sur les autres départements et sur les employés des autres secteurs. C’est une question de sensibilité interpersonnelle ou de perception de justice interpersonnelle. » Une telle donnée doit évidemment être mise dans la balance, dans le cas où le but est justement d’optimiser la collaboration.
Prévenir humblement les coups
Savoir que de possibles résistances risquent de se présenter suppose aussi de se montrer prêt à pousser l’exercice de transparence jusqu’au bout et à transmettre les faits et les données que chacun pourra vérifier, et revérifier. Denis Morin précise cependant qu’une telle démarche suppose que les relations soient assez bien encadrées pour que l’expertise de chacun demeure reconnue : « Une expertise a de la valeur. Moi, si un comptable ou un financier m’arrive avec une expertise en finances, je ne vais pas le contredire. Je vais me dire que je devrais lui faire confiance parce qu’il a préalablement réfléchi. Mon rôle comme gestionnaire est plutôt de demander ‟As-tu bien réfléchi à toutes les retombées et les conséquences? Comment pourrait-on amener cette idée? »
Comprendre le travail des autres peut réduire les frictions, crédit photo Science In HD sur Unsplash
Se voir ainsi remettre en question ce que chacun a pris le temps de préparer avant la rencontre et conçoit comme des évidences, peut, en effet, être perçu comme une attitude intrusive. Voilà pourquoi il peut être pertinent, à travers les aspects plus informels d’une consolidation d’équipe, de chercher à comprendre plus que les données, mais d’offrir des occasions d’observer comment ses pairs communiquent.
Stéphane Denis, animateur chez Kanatha-Aki, attire l’attention sur le fait que de laisser l’autre s’exprimer sur la réalité du travail, dans un cadre différent de celui de la négociation, peut offrir un bon coup de pouce dans la compréhension de la globalité du fonctionnement de son entreprise. Mais, soutient cet animateur, une telle démarche devrait commencer bien avant une de rencontre Team Building :
« Chacun devrait être capable d’apprendre comment l’autre communique. Si le gars d’en arrière ne parvient pas à comprendre des problématiques du gars en avant, il se peut qu’il reste frustré. La force, dans une équipe, c’est vraiment de comprendre le travail de l’autre. Dans une équipe qui fonctionne, le gars de la comptabilité devrait comprendre comment travaille celui de la maintenance. Avant même de se présenter dans une activité comme la nôtre, chacun devrait aller faire le tour de son entreprise. » Stéphane Denis, animateur chez Kanatha-Aki
La reconnaissance, une arme contre les silos
Denis Morin parle également avec d’autant plus de conviction de la nécessité de prendre le temps de s’assurer que chacun tolère et même reconnaisse d’emblée de l’importance de la présence des autres que, lorsque les organisations ont fait fi de ces conseils de prudence qu’il tentait de leur inculquer à ce sujet, il a vu leur activité tourner au fiasco : « Une fois que le conflit a été réglé, le Team Building pourrait avoir sa pertinence, parce que plutôt que de focaliser sur le conflit, ça permet de se demander comment nous pouvons arriver à fonctionner de façon optimale ensemble, compte tenu des contributions de chacun. Comment peut-on générer un bon climat de travail ensemble? Mais il faut partir du principe que chacun apporte sa contribution. Si tu dis que, de toute façon, cette personne-là devrait être exclue, l’activité ne donnera rien. »
S’assurer que le rôle de chacun soit reconnu prépare au dialogue. Crédit photo Shane Rouce sur Unsplash
À cette fin, Denis Morin propose aussi de multiplier les façons de développer une culture de reconnaissance, bien au-delà des moments de consolidation d’équipe dûment programmés. Si celle-ci parvient à dépasser la simple dyade patron-employé pour s’instituer entre les chefs de département devant parfois négocier entre eux, elle pourrait contribuer à ce que les discussions se déroulent dans un climat de confiance : « Donc, c’est commencer une démarche en consultant et en observant la perspective des autres. Si tu dis que la collaboration est importante, commence par le faire toi-même. Il faut aussi reconnaître les bons coups de collaboration, si on dit qu’on reconnaît la gestion positive du changement comme une valeur et que cela fait partie de la prestation de travail. »
Pour sa part, Jean-Marc Legentil mentionne qu’après avoir fait un effort sincère pour mieux arrimer les engrenages défectueux entre les différents départements, il reste un bon bout de chemin à faire pour en arriver à des modes de dialogues plus fonctionnels. Et c’est, à son avis, une fois ces remises au point bien entamées que la consolidation d’équipe pourrait jouer son rôle. Car le temps serait alors plus propice à se manifester le plaisir de former une équipe, que l’on ne prend pas toujours le temps d’exprimer : « On doit apprendre à apprécier le travail de chacun et réapprendre comment notre métier peut être satisfaisant. Et, dans le fond, dans les exercices de Team Building, non seulement il faut avoir du plaisir, mais il faut aussi que ce soit le reflet du genre de bonheur que l’on veut refléter au quotidien, dans la nouvelle façon de fonctionner de l’organisation. ».
Stéphane Denis a, dans sa besace, chez Kanatha-Aki, une foule d’occasions où s’illustrent les conseils de Denis Morin et Jean-Marc Legentil. Elles seront révélées dans la partie finale, intitulée : La collaboration interdépartementale, ça se travaille?
Mais pour revenir à la base et comprendre d’où proviennent les silos, repartez du début, avec l’article Un climat propice à compartimenter.
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