Image par Yanky Pollak de Pixabay
Une crise : une occasion d’apprendre, sur ses limites, ses forces, ses aptitudes à collaborer. Alors, bon an, mal an, on y apprend à interagir avec ses pairs et ses supérieurs pour la suite des choses. Peut-être même se prépare-t-on à affronter les prochaines grandes crises, ou, pour le moins, ces microcrises qui ponctuent le quotidien. Comment s’assurer que cette prise de conscience laisse d’autres marques que celles du traumatisme ?
Lorsque la crise nous invite à apprendre
Pour le meilleur ou pour le pire, le fonctionnement en « mode adaptation » constitue de moins en moins une figure d’exception en entreprise. L’adaptation nécessaire en continu à de nouvelles technologies et à la soif d’innovation de sa clientèle, l’accélération des roulements d’employés, y compris parmi les têtes dirigeantes, et le rythme accru des fusions et acquisitions d’entreprises exigent une grande tolérance devant l’incertitude de la part de chacun. Les méthodes de fonctionnement agiles prévoient même maintenant des moments pour intégrer de nouvelles données, susceptibles de bouleverser les démarches de création.
Cela signifie-t-il que les entreprises d’aujourd’hui sont prêtes, plus que jamais à accueillir les crises ? La professeure de gestion de l’Université Laval Carole Lalonde y entrevoit de multiples possibilités, à condition que l’ensemble de l’entreprise sache se préparer à accepter le changement : « Et on sait qu’il y a plusieurs enseignements à tirer en entreprise de la façon dont les gens ont tendance à résister aux changements. Alors si on parle de l’aspect des ressources humaines, c’est de maintenir le contact par de petits points de presse et, après, de faire un bilan post-crise, qui va mettre en valeur autant les forces que les limites. Et on va essayer d’intégrer des éléments qui peuvent être dans l’ADN de l’entreprise de façon permanente. On va aussi mettre en veille ceux qui ont besoin d’être davantage allumés lorsqu’une situation de crise arrive. »
Certains exercices en bonnes et dues formes peuvent être adoptés pour apprivoiser les gestes qui sauvent des vies. Les services d’urgence en développent une multitude dans leur protocole. Et les organisations publiques autant que les entreprises peuvent s’exercer à la prévention des incendies. Mais les experts invitent les organisations à aller un peu plus loin que ces pratiques connues, pour identifier les risques plus susceptibles d’affecter leur domaine d’activité et les bonnes manières d’y réagir d’une façon un peu plus à la carte :
Image par Martin Sanchez de Unsplash. Des mécanismes permettent maintenant de faire le suivi des solutions inspirantes dans son domaine, partout sur la planète.
« La première chose pour être prêt à une crise éventuelle, ce serait la formation. Dans les formations générales, il faudrait intégrer des formations en management de crise. Les employés ne connaissent pas forcément cela. On pourrait faire des ateliers afin qu’ils puissent imaginer quelles sont les crises possibles dans leur domaine. À quels risques ou à quelles crises pourrais-je être confronté si je travaille dans une bibliothèque par exemple? Ou encore dans un restaurant? C’est comme cela que l’on commence à inculquer une culture de la crise. Il faut commencer par instaurer cette culture. » – Toufik Serradj, de l’École Supérieure de la Sécurité sociale à Alger (ESSS)
La présidente de la SQPTO et chargée de cours à l’Université Laval Louise Charette suggère aussi d’intégrer à cette démarche la désignation des personnes responsables de prendre les rênes de la communication, tant dans l’entreprise que sur la place publique, dans un arrimage le plus parfait possible : « Même si la teneur de la crise n’est pas connue, si on a déjà prévu que quatre personnes déjà désignées doivent se réunir s’il y a une crise, les quatre personnes vont s’appeler automatiquement s’il arrive quelque chose. » La manière dont les dirigeants, durant la pandémie du COVID-19, ont semblé en mesure d’appliquer ce principe, indique, à son avis, la ligne de conduite à suivre, puisque déjà, au bout de la première semaine, les départements de la santé publique et de la sécurité publique semblaient avoir établi une marche à suivre, étalée sur plusieurs phases.
Prendre soin de ses équipes
Image par Ashkan Forouzani de Unsplash. Sans signes concrets de solidarité de la part des leaders, la reconnaissance peine à jouer son rôle.
Ensuite, lorsque l’urgence d’agir concrètement devient extrême, la tentation peut devenir forte de couper sur les moments de pauses et les échanges plus informels. Mais il vaut mieux y penser deux fois avant de fouetter trop spontanément ses troupes, lorsqu’on les surprend rassemblés devant la machine à café. Cette tentative de sauver quelques minutes peut revenir très cher, puisque les personnes qui ne perçoivent plus assez de signes convaincants que l’on se soucie de leur bien-être peuvent en venir à se méfier des gestes et mots d’encouragement offerts à des moments stratégiques :
« Pour ce qui est du domaine des services sociaux et de la santé que je connais un peu plus, je comprends très bien la personne qui va dire ‟Je n’ai pas besoin de félicitations, parce que je suis frustrée par ma situation.” » – Carole Lalonde, professeure de management à l’Université Laval
Repérer les personnes qui ont besoin d’aide exige du temps; et aller jusqu’à renoncer à certaines forces de travail, en pleine action, représente également des choix déchirants, et même assez peu instinctifs. Pourtant, lorsque les membres d’un groupe sont appelés à faire appel à leurs mécanismes d’entraide, entre eux et avec leurs bénéficiaires, il est fondamental, selon Louise Charette, que ceux-ci voient en leur leader officiel un modèle de compassion : « C’est sûr qu’au départ, l’exemple qui est donné par la direction parle fort. Ça parle autant que les mots, sinon plus. Je dirais même que, dans le contexte actuel, si quelqu’un est plus fragile, s’il a un problème de santé, par exemple, on peut lui dire ‟Va faire ton télétravail, et s’il y a un problème, je serais ici pour… ”; ça dépend toujours des compétences que possède le dirigeant, mais ça pourrait être géré par la partie informatique ou autres. »
Et les plus vulnérables ne sont pas les seuls à nécessiter leur dose de soutien. Ceux qui parviennent à poser les bons gestes réclament également une réassurance. Toufik Serradj explique qu’ils ont besoin de sentir que leur attitude salvatrice et la confiance qu’on leur témoigne ne mènent pas seulement à un alourdissement des responsabilités sur leur épaule : « Dans un contexte comme ça, les membres qui en font beaucoup peuvent se démotiver : ‟Pourquoi je fais tout et lui, il ne fait rien, et on a la même récompense?” ». Faute de toujours pouvoir offrir des primes à la rémunération, il suggère des modes de reconnaissance plus informels, comme, pourquoi pas, une prime à l’infirmier du mois : « Ce sont des petits gestes comme cela qui permettent de motiver et peuvent avoir un impact immense sur le moral. »
Le pouvoir salvateur de l’informel
Cette approche doit aussi s’adapter, entre l’étape de l’émergence et celle de la phase aigüe, et lorsque les premiers signes d’espoir se pointent à l’horizon. Mais même en faisant tout dans les règles, l’idée que certains déserteront l’entreprise avant la fin doit être envisagée. Mais lorsque l’équipage commence à quitter le navire, Toufik Serradj exhorte de concentrer ses efforts à préserver les piliers de l’organisation : « À titre d’exemple, si on est en début de crise, il faut toujours rassurer, communiquer avec nos employés et, surtout, la chose la plus importante, s’assurer que l’on garde les éléments les plus importants, notre cœur de compétences, que les autres entreprises ne vont pas nous les piquer. Parce que c’est avec ce quart de compétences que l’on va s’en sortir. »
Mais comment reconnaître ces piliers, capables de tenir la barre, en cas de tempête, avant qu’il ne soit trop tard? Carole Lalonde suggère de miser sur les plus expérimentés, parce qu’ils possèdent souvent une compréhension du milieu qu’ils ne verbalisent pas toujours, mais qui leur permet de poser les bons gestes : « On a beaucoup de nouveaux en organisation. Je le constate d’autant plus que moi, je commence à être parmi les anciennes dans le milieu universitaire. On nous demande de rester et non pas de partir, parce que ceux qui sont là n’ont pas encore acquis ce que l’on peut appeler le capital de connaissances tacites. Ce sont des connaissances qui sont difficilement transférables, si ce n’est à travers une forme de mentorat. »
Image par Charles Deluvio de Unsplash. La culture et les leaders informels jouent un rôle déterminant, en cas de crise.
Les milieux de travail d’aujourd’hui abritent beaucoup de nouveaux gestionnaires, qui ne possèdent encore qu’une lecture assez partielle du milieu où ils évoluent. Et, à plus forte raison, renchérit madame Lalonde, ceux-ci nécessitent des guides et des interprètes de la suite des choses à travers les sensibilités du milieu, qui possèdent parfois le leadership officieux auquel les nouveaux venus ne peuvent encore qu’aspirer : « Est-ce qu’ils se sont réellement approprié l’organisation ? Est-ce qu’ils connaissent vraiment leurs produits ? leur univers de gestion ? Est-ce qu’ils forment vraiment une équipe avec leur groupe ? Est-ce qu’ils connaissent bien leur équipe ? C’est sûr que tout cela peut constituer des zones de fragilité, au départ. »
Carole Lalonde spécifie néanmoins que la solidarité de l’équipe ne dépend pas seulement des pratiques managériales. Lorsque la relation de confiance avec la direction bat de l’aile, il peut arriver que des personnes qui ont réussi à s’assurer autrement du sens de leur action parviennent à se mobiliser …même devant un patron dépassé, voire tyrannique :
« Les gens qui ont vécu plusieurs expériences et ont été confrontés à plusieurs situations sont davantage capables de relativiser. Et, généralement, surtout lorsque les gens évoluent dans des milieux tissés serrés, ce que les gens ne retrouveront pas chez les dirigeants, ils vont essayer de le retrouver dans leur groupe d’appartenance, les gens avec qui ils interagissent au quotidien. C’est là qu’ils vont chercher du réconfort, plutôt que chez leur dirigeant, lorsque ce dernier n’est pas capable d’en fournir. En situation de crise, des collègues, au moins, ça comprend. » – Carole Lalonde
Maintenant, si nous passions à la reconnaissance?
Bien sûr, prévenir ainsi les coups exige des antennes et des espaces où les personnes peuvent s’exprimer sur autre chose que les manœuvres d’urgence. Ainsi, préserver le moment de type « discussion autour de la machine à café » peut jouer un rôle essentiel pour maintenir l’attachement réciproque, auquel on pourra éventuellement faire appel. Carole Lalonde, dans le cadre de ses fonctions professorales, au sein de l’Université Laval, en a personnellement fait l’expérience dans les derniers jours, par des cafés virtuels. Elle a également pu sentir les effets bénéfiques de ces efforts de consolidation dans les aires moins virtuelles, sur un terrain de balle-molle, par exemple : « J’ai été impressionnée de voir à quel point les gens appréciaient ces pauses, si je peux dire. Et ce n’est pas seulement pour souligner les bons coups, c’est aussi pour se dire que oui, maintenant, on voit que l’on travaille bien ensemble. ».
Image par Tim Oun de Unsplash. Un bilan doit s’assurer de souligner les personnes les plus investies, si l’on veut les préserver jusqu’à la prochaine crise.
Louise Charette indique toutefois qu’après une crise importante, une telle conclusion, si significative soit-elle, exige un grand sens du doigté, parce qu’il ne s’agit pas que de tourner la page, mais de célébrer un bilan qui, comme dans le cas d’une pandémie, comporte sa part de deuils : « On est triste pour les pertes, mais, en même temps, on en ressort avec quand même une certaine victoire. »
Si ces bilans aident à tenir le coup jusqu’au bout, Toufik Serradj en perçoit encore davantage la nécessité au terme de la crise, afin d’en arriver à marquer la fin d’une étape, mais aussi parce que les derniers événements amènent des prises de conscience qui dépassent le plan technique. Ils mettent en lumière ceux qui démontrent un réel engagement envers l’entreprise, mais dévoilent aussi ceux qui, jusqu’ici, étaient parvenus à camoufler leur manque d’implication. Les signes d’encouragement doivent donc s’adapter à ces constats : « Pour tout ce qui est du côté Team Building et consolidation des équipes, j’accorde une importance particulière à savoir si chaque membre de l’équipe a un rôle bien déterminé ou non. C’est-à-dire que, de façon générale, c’est de rechercher l’effet Ringelmann, c’est-à-dire l’effet ‟passager clandestin” dans une équipe, c’est-à-dire des personnes qui ne font rien du tout. »
En ressortir plus fort : vraiment?
Toufik Serradj constate qu’après une crise, plusieurs de ces « passagers clandestins » se savent eux-mêmes repérés et confrontés au dilemme de changer diamétralement de comportement ou de quitter l’entreprise, sous peine de vivre une certaine exclusion sociale. Cette « sélection naturelle » permet donc aux entreprises de profiter de la crise pour gagner en productivité. Mais cette façon de voir exige une mise en contexte, souligne Carole Lalonde, puisque tous ne sont pas de nature à offrir le meilleur d’eux-mêmes en saison de crise.
Par contre, une erreur encore plus courante au sein des entreprises, que note cette chercheuse, est celle de ne pas faire de bilan, ou si peu, après la crise. Entre la célébration ponctuelle des efforts et les leçons que l’on pourra en retenir, tout un travail demeure à faire. Et l’envie peut être forte de jeter le bébé avec l’eau du bain, croit madame Lalonde, lorsqu’on tente de s’éloigner d’une situation de crise et des trop brutales révélations qu’elle a imposées : « Parce qu’il est fort possible que l’on se dise ‟Oui, mais ce contexte était propre à la crise. Maintenant, on revient à notre vieille culture et à nos anciennes habitudes.”. Il y a des gens qui n’ont pas vraiment envie de changer, même après un événement exceptionnel comme une crise. »
Carole Lalonde cite pourtant quatre grands aspects qui pourraient être systématiquement revisités, dans une organisation, à la lumière d’une crise :
- Le mode de gestion, et les moyens dont se dotent les gestionnaires pour retomber rapidement sur leurs pattes en cas de crise
- Les façons dont les stratégies adoptées pour réagir en cas de crise parviennent à s’appliquer à tous les niveaux de fonctionnement et, sinon, comment les améliorer.
- Les éléments humains phares de l’organisation en cas de crise et les moyens de les valoriser et de les retenir.
- L’efficacité avec laquelle l’organisation parvient à ménager la santé psychologique (et, pourquoi pas, physique?) de ses membres, durant ces moments cruciaux.
La gestion de crise est donc une tâche de longue haleine, qui ne s’arrête pas le Jour J où s’enclenche le processus de résilience. La compréhension d’une crise ne s’arrête cependant pas non plus à l’univers de sa petite entreprise, insiste Toufik Serradj, lui-même interpellé pour sa connaissance de la question à travers la planète. Sans nécessairement ne penser l’avenir qu’en termes de risques anticipés, ce dernier incite chaque gestionnaire à flairer le vent sur les solutions explorées ailleurs, ou même les échecs avérés : « Dans la mesure du possible, si une crise a déjà existé auparavant, un dirigeant devrait la prendre en considération, sinon il passera pour un amateur. Il faudrait minimalement avoir une cartographie des risques de la dernière décennie afin de se préparer à une récidive. Juste à titre d’exemple, la dernière crise nucléaire à Fukushima, en 2010 : l’apprentissage de Tchernobyl a été très utile pour la gérer. »
Le Québec, pas si perdu dans la tempête
Le Grand Verglas de 1998 : Image par Elijah Lovkoff de Pixabay Les nouvelles générations sont élevées dans la conscience de la fragilité de leur écosystème économique, médiatique et environnemental
Fort heureusement pour la suite des choses, Carole Lalonde constate que les nouvelles générations, ouvertes sur le monde, sont prêtes plus que jamais à admettre l’idée qu’une crise sociale, écologique, économique, médiatique ou autre puisse modifier leur parcours. Ils sont aussi prompts à chercher des solutions à leur problème, un peu partout sur la planète : « C’est vraiment le champ dominant dans le management en ce moment : la responsabilité sociale des entreprises; l’économie sociale valorise davantage ces valeurs que l’économie traditionnelle. Je n’ai pas de boule de cristal pour dire si, comme l’affirme notre premier ministre, ça va permettre que, dans cette crise actuelle, ‟Tout va bien aller”, mais c’est certain que l’on est un peu plus dans ce paradigme aujourd’hui. »
Inversement, Toufik Serradj tient aussi à souligner que l’avancée des recherches du Québec, en fait un modèle pour toute la francophonie, en ce qui a trait à former, mobiliser et préserver ses ressources humaines, en temps normal et, par le fait même en préparation des coups durs : « L’intérêt pour les ressources humaines et très grand au Québec. D’ailleurs, cela se comprend, si on pense aux politiques d’immigration et à la nécessité de préparer la relève. Donc, je pense qu’il y a un vivier de recherches très important en ressources humaines, si on le compare, par exemple, à la France, où l’intérêt pour les ressources humaines est en train de diminuer. »
Un autre point très positif, à l’avis de ce chercheur, à propos du Québec, est qu’il manifeste une relation de confiance plus grande qu’ailleurs envers ses figures d’autorité, ce qui peut faciliter l’établissement de relations d’entraide. Toufik Serradj cite l’exemple particulièrement frappant, à ce sujet, de la crise du verglas : « C’était un exercice périlleux de convaincre certains Québécois de quitter leur chez eux, où ils avaient quand même leurs habitudes et leurs animaux de compagnie. Imaginez maintenant un citoyen qui ne fait pas confiance à son gouvernement ou aux agents de police : cela aurait fait des catastrophes immenses, parce que la tempête de verglas, c’était quand même une crise assez grave. »
Louise Charette a toutes les raisons de croire que, dans la situation du COVID-19, avec les informations qu’ils avaient, les leaders nationaux ont su agir et parler adéquatement pour préserver ce capital de confiance : « Une fois que cela est perçu, cela amène un sentiment de sécurité. Les gens vont alors moins se comporter en ‟poules pas de tête” ».
Cette relation de confiance se maintiendra-t-elle dans le temps et jusqu’au fond des chaumières, des entreprises, et des centres d’hébergement? Les gestionnaires de partout sauront-ils s’inspirer de ce que ce modèle a de meilleur à offrir?
Dans ce monde d’imprévus, seul l’avenir nous en donnera la leçon…
Avant d’en arriver à cette fin heureuse, il faudra toutefois s’inspirer des leçons du passé, afin d’éviter de laisser les événements extérieurs provoquer des crises internes, ce à quoi contribuera la première partie, intitulée Pas tous égaux devant la crise.
Prêts à se positionner sur la question? Peut-être pas. Mais comme la crise n’attend pas nos bonnes dispositions pour manifester son intolérance aux silences et aux malentendus, il vaut mieux lire toute de suite Communicateurs de haute voltige recherchés
