Marie-Hélène Proulx, fondatrice du Portail Immersion
Le syndrome du survivant commence à se faire sentir lorsque l’esprit d’équipe est éprouvé par le fait que certains ne reviennent pas, ou, du moins pas tout de suite, et que ceux qui restent craignent d’être les prochains à se faire renvoyer, s’ils laissent transparaître leur détresse au point qu’elle affecte leur travail. Malgré ce climat tendu, susceptible de provoquer ce que les experts comparent parfois aux symptômes d’un stress post-traumatique, tout semble indiquer que la collaboration entre pairs demeure parmi les meilleures issues vers la guérison.
Plus forts ensemble
Le fait de rester en emploi constituerait néanmoins un facteur de protection. Faute de préserver sa confiance envers l’ensemble du monde qui l’entoure, l’employé se donnerait alors, graduellement, davantage de moyens pour retrouver un sens à ce qu’il fait. Chantal Aurousseau explique alors qu’il serait plus aisé d’y parvenir parce que ce sens des actions est recherché ensemble :
« Même si on travaille à distance, si on a des contacts réguliers avec les autres, si, toi, tu ne reconnais plus ta raison d’être là, il y aura peut-être quelqu’un, autour de toi, quelque part, qui va la reconnaître. Lorsque ce n’est plus une personne qui contribue au monde, le sens, non seulement le sens du travail, mais le sens de la vie, n’est plus là.» Chantal Aurousseau, Département de communication sociale et publique de l’UQAM
Ce besoin de réconfort mutuel va bien au-delà du sentiment d’accomplissement : il permet aussi à chacun de prendre conscience qu’il n’est pas si seul au monde, avec le sentiment d’être dépassé par les événements. À ce propos, le professeur de ressources humaines de L’École de science de gestion de l’UQAM Angelo Soares affirme que ceux qui ont la chance de se voir, de se parler, de se raconter, peuvent alors reconnaître ce qu’ils vivent ou même découvrir des pistes de solution, sans même avoir à réclamer ouvertement de l’aide : « Il faut faire des activités pour augmenter le soutien social entre les gens et pour partager l’information, parce que parfois, je dis que je me sens un peu déprimé ou déstructuré et l’autre personne va répondre que c’est la même chose de son côté. Finalement, on se rend compte que tout le monde vit les mêmes problèmes, mais chacun dans son petit coin. ».
Célébrer le retour
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Mais, en ce sens, les candidats au syndrome du survivant d’aujourd’hui sont confrontés plus que jamais à un double message, lorsqu’on leur demande à la fois de prendre les moyens pour éviter la détresse et de demeurer éloignés. Les experts encouragent donc les gestionnaires à chercher des moyens de développer ces liens. Outre les 5 à 7 virtuels, des moments d’échanges, mensuels ou hebdomadaires, ou encore, un rituel de rencontre de bilan matinal figurent parmi les solutions proposées.
L’enseignante à l’École de gestion de l’UQTR Stéphanie Austin voit aussi l’intérêt de préserver des moments visant strictement la socialisation et la reconnaissance mutuelle, même si le ton est plus ludique, comme du rafting ou une quelconque compétition, afin d’aider l’esprit d’entraide à mieux se faufiler, par la suite, entre les participants : « Ça peut favoriser la cohésion au travail parce que lorsqu’on regarde les certifications Entreprises en santé, c’est le genre d’activité que l’on va retrouver. On les retrouve de façon annuelle pour augmenter la cohésion dans leurs équipes et le goût de continuer de travailler pour cette entreprise. On va vraiment dans la dimension affective et on reste dans les bienfaits de demeurer en emploi. On apprend à connaître les autres, mais surtout dans le volet social de la chose. »
Faire équipe, mais avec qui?
L’intention de privilégier le retour à une belle cohésion permettant à l’entreprise de se remettre sur pied le plus vite possible pourrait aussi influencer le choix des tempéraments qui seront mis de l’avant, peut-être rappelés les premiers au travail ou encore embauchés.
Ainsi lorsque le milieu de travail ne permet que de rappeler une partie de ses effectifs, Chantal Aurousseau, CRHA, suggérait de modifier ses critères habituels et de privilégier davantage les natures paisibles et communicatives plutôt que les brillants esprits tourmentés ou les visionnaires à la sensibilité accrue : « Commençons par solidifier l’environnement, où les gens sont capables de voir les bons coups, même s’il n’y a jamais une journée parfaite. Des gens qui, assez rapidement, échangent de la vitalité, pour qu’une personne dynamique ne soit pas toute seule dans son milieu contre dix autres. On est capable d’absorber une personne qui a plus de mal à se relever, de lui tenir la main et de l’accompagner, si on est dix à pouvoir le faire, mais si on est deux à essayer de ramener tout le monde, on va s’épuiser. »
Dans les critères de sélection que Chantal Aurousseau incite à prendre en considération, dans le choix des rappelés au travail, elle ajoute les affinités entre les membres et la facilité à créer une cohésion. Elle cite alors des études suggérant que si des tensions générationnelles ou culturelles se faisaient déjà sentir avant la crise, il vaudrait mieux d’abord choisir ses combats et la paix sociale que de chercher à reconstituer immédiatement des équipes dont la diversité fait la force : « Toutes les études sur le syndrome du survivant disent que la disparité des âges va être un des enjeux les plus marqués, ce qui veut dire que si les travailleurs plus expérimentés, mais aussi plus âgés, traînent un peu de la patte, on va se retrouver avec des crises générationnelles. Sortir d’une misère pour entrer dans une autre, ça ne va pas. Donc, il faut choisir les bons côtés : des gens qui ont envie de se parler, qui sont tolérants à l’ambiguïté et à l’incertitude, parce que nous allons être là-dedans pendant encore un bon moment. »
Rebâtir les ponts à l’interne
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Mais cet avis sur l’homogénéité est loin de faire consensus parmi des experts. Angelo Soares, au contraire, pense que les entreprises ne peuvent pas s’offrir le luxe d’attendre la fin des signes de la présence du syndrome du survivant dans leur entreprise, avant de faire appel à des équipes dont la diversité les rend plus propices à des solutions créatives. Selon lui, la recherche de solutions créatives à des situations jusqu’ici inconnues sera même un des fers de lance de ce rétablissement : « Si j’ai un groupe hétérogène, j’ai beaucoup plus de chance de faire proposer les solutions A, B, C pour régler un problème. Il y a plus de créativité et de possibilités de penser différemment. Ce sont des possibilités qui m’échappent s’il y a une homogénéisation du groupe. En plus, c’est illégal : tu ne peux pas faire ce genre de profilage. »
Stéphanie Austin entrevoit aussi l’intérêt plus que jamais de rassembler des personnes ayant le courage de dépasser les peurs environnantes pour affirmer leurs idées et s’y investir. Mais elle ne rejette pas pour autant l’idée d’une sélection initiale rigoureuse, basée sur des caractéristiques communes, à condition que ces critères soient davantage reliés au tempérament et au désir de construire ensemble : « Souvent, lorsque nous avons plusieurs employés qui ont cette volonté et qui sont vraiment motivés de façon autodéterminée et très engagés, ils ne comptent pas leurs heures pour changer les choses; on est dans la réalisation de soi, mais aussi dans celle de l’entreprise ou de l’objectif de l’équipe. »
Chantal Aurousseau admet qu’en effet, il serait assez irréaliste, surtout en région métropolitaine, si riche en diversité, d’effectuer des triages trop serrés et difficilement justifiables. Mais les employeurs devraient, à son avis, demeurer conscients de l’effort d’encadrement supplémentaire qu’ils devront fournir afin d’éviter que les saines divergences d’autrefois ne s’enveniment dans ce climat de tension.
Déjà temps de prévenir?
Si donc, les profils à valoriser ne font pas l’unanimité en temps de crise, un autre point fait, par contre, consensus parmi les experts : une fois que l’on s’engage avec une équipe, il faut tout mettre en œuvre pour la garder et, en premier lieu, en écoutant ce qu’elle a à dire. Chantal Aurousseau souligne aussi qu’un suivi serré de la mobilisation de chacun contribue non seulement à résoudre les problèmes imminents, mais ceux qui attendent les gestionnaires, plus tard, au moment de recruter et de faire briller sa marque employeur : « À ce moment-là, ça va devenir beaucoup plus facile. La personne va sortir du travail et aussi de ramener du positif ailleurs. C’est un système d’engrenages : je dois m’occuper, mobiliser, redonner du pouvoir, reconnaître, avoir des objectifs, d’abord à très court terme, puis les termes des objectifs s’allongent progressivement. Je ne dois pas lâcher mon monde. C’est ma responsabilité. »
Cette écoute est même décrite par Angelo Soares comme un atout fondamental pour rétablir la relation de confiance, lorsque quelques signes du syndrome du survivant commencent à se faire sentir :
«Peut-être qu’à ce moment-là je pourrais parler avec les gens pour essayer de comprendre quels sont leurs besoins. Comment peut-on régler ces problèmes ? Quels sont les problèmes que vous avez et quelles seraient vos solutions ? On peut trouver ça ensemble. Moi, comme gestionnaire, je peux vous dire les contraintes que j’ai, mais vous aussi vous pouvez me dire les contraintes que vous avez comme employés. Je trouve que cette solution est à privilégier parce que c’est une source de prévention primaire.» Angelo Soares Ecole de science de la Gestion de l’UQAM
Passons maintenant à l’écoute stratégique
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Une telle approche attentive pourra aussi éviter de perdre des joueurs parce que les gestionnaires auraient présumé qu’un changement qui a semblé nécessaire, à un certain moment, était accepté. Chantal Aurousseau explique que cet accompagnement suppose aussi d’aller au-devant des coups et de se consacrer à un travail plus personnalisé pour réengager, un à un, les personnes qui auraient eu tendance à se mettre en mode survie : « Et ce qu’il faut éviter, c’est ce que l’on voyait déjà dans certains restaurants qui fonctionnaient moins bien ou qui changent de patron : la serveuse arrive et, tout à coup, elle n’a plus ses pourboires. Elle ne sait plus si elle devrait rester là où aller ailleurs parce qu’elle se rend compte que tout est fragile. On risque d’être là-dedans à grande échelle et même si on a un potentiel de redevenir un espace important, je dois, comme patronne, montrer mon souci de maintenir les gens : c’est-à-dire que ceux qui rentrent, je les garde assez longtemps pour qu’ensemble, on se construise. Cela veut dire que lorsqu’il y a des temps morts, plutôt que de laisser la personne toute seule, dehors, à fumer sa cigarette ou assise à sa table à se morfondre ou en train de jaser au téléphone avec sa famille, il faut que j’aie des projets à lui proposer.»
Mais cette CRHA rajoute que si les gestionnaires tentent de se mettre sur le même diapason que les autres, afin de mieux flairer le vent et de trouver la meilleure façon de réagir, rien ne prouve que leurs équipes, se montreront disposées aux confidences : « Et, souvent, ce sont des gens qui ont peu d’accès à l’aide aussi. Ils n’aideront pas nécessairement très bien, pas parce qu’ils ne sont pas aidants. Ils sont capables d’appliquer des techniques d’écoute de base une fois qu’ils sont devant la situation, mais ils ne pourront qu’écouter les gens qui parlent. Tu ne peux pas écouter les gens qui ne parlent pas. Alors, les dépisteurs au sein même de l’équipe sont mieux placés pour repérer ceux qui ne parlent pas. »
Le gestionnaire doit alors prendre garde à ne pas se laisser emporter par un sentiment d’impuissance devant les premiers silences, car, insiste Stéphanie Austin, par leur façon et la rapidité à se mettre à l’écoute, les gestionnaires contribuent concrètement à la réduction de la détresse autour d’eux :
« Ce temps de réaction est très important. Ce que l’on sait, c’est qu’avec un employé qui commence à sentir de la détresse reliée au travail, nous sommes capables d’intervenir avant que cela devienne un épuisement. Nous pouvons offrir des temps de repos ou mieux conscientiser l’employé sur ce qu’il pourrait faire pour mieux organiser son temps ou parfois seulement lui fournir les bons outils pour pouvoir être performant. Cela peut faire en sorte que, tout à coup, le stress sera diminué de façon significative. Nous allons avoir évité de tomber dans un cercle vicieux qui va mener à un épuisement. » Stéphanie Austin, École de gestion de l’UQTR
Appel à vos yeux et vos oreilles
Mais une disposition à l’écoute et un bon réseau d’yeux et d’oreilles au sein de l’entreprise permettent d’aller beaucoup plus loin que d’identifier les problèmes internes. Ainsi, cette écoute se donne toutes les chances de réagir là où le syndrome du survivant fait le plus mal. C’est surtout le cas, explique Chantal Aurousseau si l’organisation parvient réellement à atteindre ceux à qui on demande le plus, qui sont le plus mis à nu, dans l’exploration de leurs limites et de leurs compétences et à qui la parole est la moins souvent offerte.
Chantal Aurousseau mentionne qu’ils ouvrent aussi la porte à une multitude d’informations sur les transformations des mentalités autour de l’entreprise, chez les clients, les partenaires, et même les concurrents, transmises par des personnes ayant intérêt plus que jamais à la survie de l’entreprise. Cette sensibilité à la créativité interne est ce que l’on appelle l’intraprenariat : « Mais je peux en parler de temps en temps pour être capable de prévoir ce qui se passe chez nous, dans la concurrence autour, et dans tous les aspects de mon organisation. Ce sont donc des moments où je me situe à l’intérieur d’un système. Et, dans ces moments, tout le monde a le droit de parole et il faut trouver la façon de le faire pour que tout le monde arrive à parler, indépendamment de sa confiance en lui ou en elle et de son aisance avec les mots. »
La prochaine étape nous concerne tous
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Une telle démarche, en plus de contribuer à la sortie des impasses, contribue à resserrer les liens d’appartenance. Chacun peut s’y sentir valorisé et rassuré concernant la place qui lui est reconnue dans l’entreprise par l’espace de discussion qui lui est accordé. Stéphanie Austin rajoute que ce sentiment d’appartenance passe aussi par la constatation des employés de la réalisation de leurs projets et la prise en considération de leurs valeurs dans ce qui est à reconstruire : « Plus je deviens compétent, plus j’ai de la liberté à ce niveau, plus on me fait confiance au travail. Quand j’ai le sentiment que les gens me font confiance au travail, je me sens valorisée. C’est important et je demeure engagée, aussi, lorsqu’on valorise mes compétences, donc, on se soucie que nous ayons tout ce dont nous avons besoin pour mener à bien nos tâches; cet aspect est également crucial pour garder l’individu motivé et l’engager à long terme dans son travail. »
Angelo Soares s’appuie toutefois sur l’exemple des infirmières et des préposées aux bénéficiaires pour rappeler aux gestionnaires qui désireraient tout à coup devenir des fervents adeptes de l’écoute active que celle-ci n’est pas une panacée. Si une fois que les employés ont été écoutés, ils sont invités à retourner à leur quotidien et à leurs insatisfactions d’avant, les revendications dûment formulées et laissées sans réponses pourraient même devenir une arme à double tranchant : « Et vous comprendrez que ces gens-là, que j’étudie depuis déjà très longtemps, sont déjà des gens hyper dévoués. Ils ont déjà à cœur toutes les personnes qui sont là et qui sont malades, dont ils prennent soin et qu’ils connaissent depuis longtemps. Ils y sont très attachés. Mais, dans ces conditions, ça dépasse ce qu’ils sont en mesure de fournir. ».
Ces revendications pourraient même se transformer en prises de conscience et en arguments mieux articulés qu’avant qui porteraient ombrage à la marque employeur de l’entreprise, voire à celle de la profession tout entière, si les rumeurs se mettent à courir que l’on y demande l’impossible.
La crise, une belle occasion d’éveil des consciences
En revanche, chez ceux qui admettront que des changements s’imposent, avant que leur esprit de groupe ne s’effrite, la nécessité, mère d’au moins quelques vertus, pourrait amener à reconnaître la faisabilité de ce qui semblait trop beau pour être réalisable, ou que l’on avait tendance à relayer aux calendes grecques pour bien d’autres raisons.
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Il semblerait que les revirements pris sur le tard ne soient pas toujours désespérés puisque Chantal Aurousseau puise aussi un exemple du côté des CHSLD pour illustrer un tel cas : « La vétusté de nos installations, le manque de personnel et l’habitude de rassembler nos aînés dans des lieux où les soins sont limités : on aurait pu le voir bien avant. Mais ça, ça prend un effort collectif et une volonté collective. Il ne faut pas seulement dire ‟Je vais regarder ailleurs parce que c’est plus beau de l’autre côté” ».
Par ailleurs, d’autres solutions auxquelles il s’est avéré nécessaire de faire appel, durant la pandémie, comme le télétravail, ont permis d’élargir le champ des possibilités pour répondre aux attentes manifestées par les nouvelles générations, comme celle d’un meilleur équilibre travail et famille. Mais Angelo Soares affirme que, plus profondément encore, les grandes crises vécues ensemble, même en nous obligeant à nous isoler, nous poussent à admettre qu’il faut nous défaire de quelques-uns de nos réflexes individualistes pour mieux s’en sortir : « Parce que tant et aussi longtemps que tout le monde ne se protège pas, personne n’est protégé. Ça dépend de la communauté. Si je dois porter le masque, ce n’est pas seulement pour me protéger moi-même : je protège l’autre. Il s’agit donc d’une logique très communautaire qui se vit dans une société individualiste à l’outrance. »
Et l’entreprise, dans tout ça?
Aspirer à ce que cette prise de conscience transforme les milieux de la production et des services commerciaux correspond-il à laisser son esprit dériver au pays des licornes? Angelo Soares avoue le craindre encore. Mais Stéphanie Austin, qui dirige un Laboratoire de recherche interdisciplinaire sur les processus motivationnels en milieu de travail, croit que les constats étaient déjà bien établis sur la qualité supérieure du travail que peut réaliser un employé engagé dans ce qu’il fait, bien avant la crise.
Stéphanie Austin croit donc que les employeurs verront d’emblée l’intérêt de reconquérir leurs équipes, avec leur lot de doutes, mais aussi leur sensibilité nouvelle et leur besoin de s’engager dans l’ensemble de leur société. Elle suggère d’ailleurs de commencer par les consulter sur la façon dont ils voudraient être amenés à mieux s’entraider : « À la base, la relation avec l’employé est une relation économique : ‟Je te donne tant d’argent et tu me donnes tant de temps de travail.” Mais lorsque nous parlons de performance, nous ne sommes plus tant sur la quantité que sur la qualité du travail et même sur l’intrapreneuriat, qui s’applique à réinventer ou à revoir nos façons de faire. Pour en arriver à obtenir cette qualité de travail, nous en arrivons à la nécessité d’engager les gens de façon affective et positive. Il faut aussi veiller à leur développement personnel. Il faut amener ces gens à voir que dans l’entreprise, ils vont être capables de se réaliser. »
Ainsi donc voilà comment certains experts suggèrent d’essayer de tirer son épingle du jeu épineux des relations de travail menacées par le syndrome du survivant. Mais êtes-vous certains de bien saisir le concept? Si ce n’est pas le cas, retournez à la case départ, avec Un complexe à la vie dure.
Ensuite, pour comprendre pourquoi il n’est pas toujours aussi simple de passer de l’identification des symptômes à la solution, passez faire un détour par Survire de corps, mais…
