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La propension à se créer des clans, en contexte de travail, une tendance propre au vingtième millénaire? Assurément pas, affirment les experts en RH. Déjà, il y a quelques millénaires, nos ancêtres devaient probablement trouver des complices pour s’assurer de garder ensemble la meilleure part du mammouth. Mais, aujourd’hui, les exigences de collaboration ont grandi avec la taille des entreprises et la répartition des tâches. Comment donc, dans ces forêts de données techniques, parfois même sans avoir l’occasion de se croiser, s’assurer de rester connecté à l’humain derrière l’écran?
Chassez le naturel… et il revient en silo
Il y aurait même une dimension pas si malsaine dans le fait de lever les yeux pour chercher du regard quelqu’un qui partage notre façon de voir, envers et contre tous, surtout dans les moments d’épuisement et d’incertitude. Denis Morin, professeur en gestion des ressources humaines à l’UQAM, l’évoque comme une tendance naturelle : « Il se crée donc des alliances, des complicités, mais pas nécessairement dans le sens négatif : des gens qui vont venir confirmer mon point de vue. Parce qu’il arrive que le point de vue de l’autre n’aille pas dans le même sens que le mien. Cela a toujours été comme ça. »
Le travail répétitif favorise les silos crédit photo Francisco Venâncio sur Unsplash
Se reconnaître et créer une complicité peut même contribuer à l’identité que l’on développe avec milieu dans lequel on évolue. Mais comment la complicité avec les uns peut-elle mener à l’opposition avec les autres? À l’avis du président de Bell Nordic, Jean-Marc Legentil, les contextes où les tâches sont scindées et où chacun, d’heure en heure, est appelé à s’investir dans une routine, y seraient davantage propices : « Par exemple, quand tu travailles comme préposée dans un hôpital, tu apportes de la nourriture aux patients trois fois par jour. Dans les résidences de personnes âgées, on donne et on vérifie les médications cinq fois par jour. Il faut aussi laver les planchers. Tout ça, c’est hyper répétitif. On espère que se rajoute à ça une touche humaine, mais on est vraiment dans les processus ici. ». Il va sans dire ces tâches peuvent, malgré tout, affecter d’autres départements, même si ceux qui les exécutent ne se trouvent pas à en position de les remettre en question.
Et, qu’il soit ancré de longue date ou commence à s’installer, le problème est d’autant plus complexe, selon ces deux experts, qu’il est à peu près impossible de le régler pour de bon. Il ne suffit que d’un nouveau départ ou d’une nouvelle arrivée dans l’équipe, ou parfois seulement le passage du temps, pour qu’une nouvelle dynamique se crée dans une équipe. Et, avec elle, peuvent apparaître d’autres positionnements et d’autres confrontations avec ceux qui les entourent. Ainsi, insiste Jean-Marc Legentil, l’effort pour réduire les impacts nocifs des potentielles incompréhensions ou rivalités interdépartementales ne s’achève jamais : « C’est comme les campagnes pour ne pas conduire en état d’ébriété : ‟Si tu bois, tu ne conduis pas”. Chaque année, il y a une nouvelle vague de conducteurs qui atteignent les 16 ans, qui peuvent conduire, ou les 18 ans et qui peuvent conduire et boire. Il faut donc le répéter à chaque nouvelle cohorte qui arrive. De la même façon, l’effet des remplacements dans les organisations fait qu’il ne faut jamais arrêter de le répéter. »
Des bulles technologiques en voie d’expansion
Les silos ont donc existé bien avant notre décennie. Mais si on parle aujourd’hui, plus que jamais, de leurs effets ravageurs sur l’entreprise, c’est qu’il existe, néanmoins, de plus en plus de contextes où un effort de plus en plus volontaire et organisé devient nécessaire, afin de demeurer sensibilisé à ce qui se passe dans le département voisin. La croissance et les fusions d’entreprises multiplient les situations où la saine communication entre les départements constitue à la fois le nerf de la guerre et un objectif de plus en plus difficile à atteindre, à travers une montagne de procédures et de fractionnements des tâches :
La virtualisation des liens multiplie les occasions de perte de sens du travail. Crédit photo: Annie Spratt sur Unsplash
« Donc, les problèmes de délais qui se prolongent parce que, par exemple, je fais une requête au département d’informatique pour avoir le service Internet à la maison. Ça passe par mon département qui l’envoie dans un autre département technique. Et puis ça passe par le département de l’installation et ça revient pour clarifier le prix et la date : tout le monde renvoie la balle à un autre département au lieu de travailler ensemble pour régler une même problématique. » Jean-Marc Legentil, président de Bell Nordic
Peut-on alors parler d’un manque de transparence? Pas toujours. Mais même si un système est établi pour que tous puissent accéder à l’information simultanément, ce système n’a pas nécessairement été créé en fonction de celui qui devra gérer toute cette information en fin de processus. Ainsi alors qu’avant, le triage de l’information importante se faisait davantage par celui qui savait ce qu’il avait à dire, c’est maintenant celui qui est bombardé de courriels qui se retrouve à faire des choix. Et pour demeurer fonctionnel, le destinataire doit prioriser à partir de ce qui lui semble les réponses les plus immédiates à ses besoins du moment, ce qui rend beaucoup d’autres données enclines à se perdre dans l’univers des malentendus.
Résister aux bombardements virtuels, un tour de force
Et à cela, précise monsieur Legentil également enseignant aux HEC, s’ajoutent les malentendus et les difficultés à gérer les émotions à travers les aléas de la langue écrite et expéditive : « On écrit un courriel puis on fait ‟envoyer à tous” et tout le monde a accès au contenu. Alors maintenant, les gens sont submergés : ils passent plus de temps à lire des choses insignifiantes et tout le monde se retrouve en crise concernant les relations avec les autres départements. Est-ce que c’est parce que les gens sont plus égoïstes? Est-ce que c’est simplement parce que, si quelqu’un ne collabore pas avec ce que je veux, je pense que c’est lui qui n’est pas correct? »
Et lever les yeux de son écran et de son téléphone intelligent ne règle pas tout non plus. Encore faut-il ensuite savoir comment s’adresser à l’autre. Stéphane Denis, animateur chez Kanatha-Aki, constate que, même après quelques heures de route pour venir réaliser une activité de consolidation d’équipe, des visiteurs peinent à se passer de leur gadget de télécommunication. Pour plusieurs d’entre eux, ces outils, toujours dans leur poche, font office de cubicule portable, en plus de devenir leur source de connexion avec le monde : « Ils sont pratiquement 24 heures sur 24 en compagnie de leur téléphone. Ils reçoivent tout là-dessus. C’est pour cela que ces gens ont besoin d’aide pour décrocher. Lorsqu’il y a des rassemblements comme cela, on dit que l’on doit couper le téléphone, de façon à remettre les pendules à l’heure et à être vraiment dans le moment présent. ».
De graves fissures entre les silos
Le manque de cohérence peut laisser l’impression de s’investir en vain et de subir des frustrations imméritées. Crédit photo: Michael Wilson sur Unsplash
Difficile, alors, en milieu de travail, de retenir l’attention pour aborder une problématique plus en douceur, dans l’informel, plutôt que de faire parvenir le message à tout le monde en trois exemplaires. S’insurger contre de telles façons de façon de faire, de plus en plus compartimentées, constitue-t-il un simple réflexe réactionnaire?
Assurément pas, assure Jean-Marc Legentil, qui a vu passer quelques travaux récents confirmant que ce manque de communication directe peut parfois mener à de véritables cacophonies, surtout dans les méga-entreprises : « Finalement, le chercheur a trouvé qu’une fois rendu aux opérations, le principe d’origine du siège social se perdait. Il y avait une culture d’amélioration continue différente entre la maintenance et la production, et même entre la production de jour et la production de soir ou encore de fin de semaine. Chacun interprète finalement à sa façon ce qui devrait être fait dans différents secteurs et il n’y a pas d’uniformité. » La productivité, la clientèle et même l’image de l’entreprise, que chacun tente de préserver à sa manière, deviennent alors les victimes de ces mésententes. Et les réactions des clients, ainsi que les autres signes que le travail final n’est pas à la hauteur des efforts de chaque département, à cause de ce manque de cohésion, peuvent porter un rude coup aux relations internes :
« Lorsqu’on va à l’hôpital, le patient va s’impatienter devant un membre du personnel : c’est souvent le résultat d’une intersection entre ce que l’on a promis au client, le travail des gens qui accueillent le client, celui des soignants, et puis des différents consultants qui arrivent dans le dossier. C’est à ces points de rencontre entre ces différents intervenants que l’on peut voir apparaître de la violence verbale. » Jean-Marc Legentil
Et l’exaspération que l’on s’autorise à évacuer contre le ‟travail mal fait” du département d’à-côté peut aller jusqu’à causer des séquelles et pourrir le climat, selon Denis Morin, jusqu’à anéantir la possibilité d’établir un dialogue constructif en commun : « Cela a l’air de rien, mais j’ai vu des situations où quelqu’un parle dans le dos de quelqu’un d’autre et toute la dynamique a disjoncté. Cela peut générer des conflits. Idéalement, il faut donc réduire au maximum les rumeurs avant de se lancer dans une activité. »
Leaders, la balle est dans votre camp
Favoriser ce dialogue ou, du moins, se mettre dans une posture d’écoute, afin de prévenir les tensions interdépartementales, exige du temps. Mais ce temps consacré à faciliter les relations, plus difficilement mesurable en impacts concrets, garde-t-il toujours sa valeur aux yeux de l’entreprise? L’expérience, très concrète, de Jean-Marc Legentil l’amène parfois à répondre par la négative. Il évoque le cas de l’un de ses proches gestionnaires : « De six à sept heures par jour, il entrait des données dans Excel. Il parvenait à faire du plancher parce qu’il travaillait dix heures par jour, mais, sinon, il ne serait arrivé à rien. Mais son travail n’aurait pas dû être comme ça : un gestionnaire ne devrait pas passer six heures par jour à rentrer des données sur Excel. C’est comme cela que les silos s’installent : parce qu’il n’y a personne qui est là pour gérer les gens et les processus. Il gère le côté technique. »
Il est d’autant plus difficile pour des gestionnaires qui tentent de bien faire les choses de délaisser le côté technique pour peaufiner les protocoles que, souvent, c’est par le côté technique qu’ils ont su briller et acquérir leur expertise. Et plusieurs ambitieux successeurs de Baby-Boomers n’ont pas nécessairement eu l’occasion de développer leurs aptitudes humaines, pour négocier avec leurs nouveaux pairs. Jean-Marc Legentil, également enseignant des HEC souligne que cela est particulièrement le cas pour ceux qui ont été sélectionnés en fonction de leurs compétences hyperspécialisées : « Les nouveaux gestionnaires sont donc en train d’apprendre ce qu’est un processus, dans une perspective plus globale de l’organisation. Ils doivent donc se détacher de la tâche pour réaliser qu’ils sont interdépendants et que, pour parvenir à faire fonctionner un processus, ils doivent compter sur d’autres départements. »
Le courage de gérer la différence
La confrontation de perspectives est essentielle à l’innovation. Crédit photo Christina et Wocintechchat sur Unsplash
L’équilibre dans cette interdépendance exige une bonne dose de finesse puisque, soutient Denis Morin, le succès dépend, en partie, de sa capacité à prendre en considération les perspectives des autres : « En matière d’innovations, tu as besoin de toutes les expertises de chacun, de toutes leurs connaissances. Sinon, tôt ou tard, tu étouffes la créativité et l’innovation. Chacun apporte sa contribution distinctive à sa façon. Il suffit de la valoriser. C’est donc le travail du gestionnaire de s’assurer que ce soit fait. »
L’affirmation, et même l’aptitude à défendre des positions, en apparence plus difficiles à concilier, constitue donc un des moteurs de l’innovation. Jean-Marc Legentil remarque que ce moteur trouve toutefois plusieurs raisons de tomber en panne, dans des milieux où, pour sauver l’entente apparente, des collaborateurs tentent d’esquiver toutes formes de conflits : « Dans les milieux gouvernementaux ou les milieux où l’on ne veut pas trop prendre de décisions, souvent, le problème se règle en changeant les personnes de place. Selon la culture de l’organisation, la bonne entente et l’évitement des conflits sont souvent plus importants que la performance organisationnelle. Dans ces milieux, tout devient long. Ça n’a plus de bon sens. »
Gestionnaires RH, retroussez vos manches!
Il faut dire, admet Denis Morin, que la confrontation comporte sa dose de risques : elle peut faire monter la pression d’un cran et virer à l’incivilité, ou du moins, en arriver à des confrontations perçues comme des incivilités. Plusieurs employeurs sentent alors l’épée de la menace de harcèlement leur pendre au bout du nez : « Gérer, surtout dans le contexte actuel, c’est de plus en plus complexe. Alors, dans tous les cas, il faut préserver cette approche bienveillante. Je ne sais pas comment les gens vont interpréter des gestes. Et c’est là que les gens en ressources humaines doivent accompagner à la fois les gestionnaires et les employés. »
Outre la solution d’éviter les risques en adoptant un statu quo, une autre solution, fréquemment adoptée par des gestionnaires, est de recourir à des consultants externes. Denis Morin croit toutefois que plusieurs entreprises manquent ainsi l’occasion d’assumer pleinement leur rôle. Et, en confiant à d’autres le soin de devenir leurs yeux et leurs oreilles, ils s’enlèvent ainsi beaucoup d’autonomie quant à la façon de prendre en main leur avenir :
« De la même façon, les gens en ressources humaines peuvent s’occuper des activités de Team Building. Je connais d’excellents consultants, mais cela ne change rien aux compétences que l’on devrait développer et utiliser à l’interne. À mon avis, les gestionnaires de ressources humaines ne sont pas juges et partie en même temps. S’ils ont un pouvoir d’influence positif, ils peuvent faire ce travail, même pour animer les activités. Ils sont formés pour cela. » Denis Morin, professeur de l’École de science de la gestion de l’UQAM
Ainsi, les gestionnaires devraient parvenir à déterminer ensemble des objectifs communs, avant que les non-dits et les malentendus les obligent à passer leur temps à éteindre des feux.
Mais reconnaître l’existence et les causes des silos n’est qu’un premier pas. Pour ensuite comprendre les différentes façons de voir de ces experts sur les façons de mobiliser toute une organisation vers des objectifs communs, patientez jusqu’à la sortie de Et notre raison d’être, dans tout ça?, la semaine prochaine.
Enfin, pour explorer les moyens plus concrets d’organiser une activité pour renforcer les liens de collaboration, attendez jusqu’à l’article de conclusion : La collaboration interdépartementale, ça se travaille?
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