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Par Marie-Hélène Proulx, fondatrice du Portail Immersion
Le moment tant attendu arrive à grands pas : le travail se réorganise. Pour certains, l’occasion de fouler le plancher du lieu de travail et d’aller à la rencontre de clients et collègues se trouve dorénavant à portée de main. D’autre pourtant franchiront le seuil avec et souvenir lourds, encore vif, et la peur au ventre.
D’abord, simplifions le complexe
Les employés rappelés laisseront derrière eux les moments d’ennui et d’anxiété à propos du paiement des factures. Bonne nouvelle donc, d’avoir été sélectionnés parmi cette première mouture d’employés essentiels? Tout dépend si, après s’être équipé de Purel et de masque contre la pandémie, on a trouvé aussi le moyen de préserver ses forces cachées entre les oreilles, pour leur éviter d’être happées par le syndrome du survivant. En effet, il a été parfois observé, en milieu de travail, qu’après un événement traumatisant pour un ensemble d’employés, ceux-ci avaient tendance à continuer à fonctionner en « mode survie », avec tout ce que cela implique de détresse et de méfiance.
Un syndrome dramatique inventé récemment par quelques sombres théoriciens du complot pour effrayer les « esprits endormis »? Pas le moins du monde. Le concept ressurgit plutôt de boules à mites après avoir connu une certaine popularité dans les années 80-90. Il correspondait alors à des réactions observées chez les travailleurs de la génération X et leurs aînés, durement éprouvés dans leur confiance personnelle et leur relation au travail, par de longues années de récession et de mises à pied massives.
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Son appellation provient même d’une origine encore plus ancienne : celle du regroupement des symptômes et des sentiments évoqués par les victimes de la Seconde Guerre mondiale, lorsqu’ils tentaient de revenir à leur vie d’avant, explique Chantal Aurousseau, CRHA :
« Concrètement, c’est un principe qui vient de la psychiatrie et qui a été développé après l’holocauste, parce qu’il y avait des gens qui revenaient des camps. Il fallait comprendre la situation et leur silence, cette incapacité à parler des choses, leur culpabilité, la difficulté à vivre, en fait, pour les gens qui revenaient des camps. Pourtant, on aurait été porté à croire ‟Maintenant, la vie s’ouvre devant toi.” » Chantal Aurousseau professeure au Département de communication sociale et publique de l’UQAM
Survivre à la carte
Il semblait que plusieurs éléments, dont du stress post-traumatique, de la colère, une perte de confiance en soi et en l’autorité, ainsi que la culpabilité, aient été constatés aussi chez les travailleurs, durant les dernières grandes récessions et périodes de mises à pied massives. Bien sûr, il s’agissait alors d’un deuil plus symbolique, propre à la perte de repères à une époque où l’on pensait encore pouvoir dire « oui pour la vie » à son employeur, au moment d’entrer dans l’âge adulte. Mais devrait-on s’attendre à voir réapparaitre ce syndrome à nouveau, lorsque certains employés, et pas d’autres, seront rappelés au travail après le confinement?
La professeure de ressources humaines Stéphanie Austin persiste à croire qu’il en reste quelque chose, même si elle prévoit que plusieurs éléments, tant contextuels qu’individuels, amèneront des variations quant à la manière et à l’intensité dont se manifestera ce syndrome. Elle manque aussi de données pour prédire comment il pourrait évoluer, selon différents facteurs : « Lorsque nous parlons de la santé mentale au travail, nous parlons toujours de cette séquence d’événements qui peut mener jusqu’au pire. Mais il y a très peu de recherches qui testent cette séquence. Nous avons plutôt des portraits. C’est donc difficile de dire que la culpabilité du survivant va mener au burnout. Ce n’est pas nécessairement le cas. Ça dépend de l’individu et de son réseau social. Cela dépend de sa vie personnelle, mais aussi de l’organisation et de la façon dont il contribue à évacuer le stress au travail en vue de s’adapter. »
Une résilience à géométrie variable
La complexité de la transposition du syndrome tient en partie donc au fait qu’il assemble des réactions assez diversifiées. Les études sur la santé mentale des travailleurs se font d’ailleurs souvent par secteurs, ce qui ne contribue pas à offrir un aperçu d’ensemble. En revanche, les événements imprévus tels que la pandémie sont présentés par plusieurs chercheurs comme de véritables laboratoires du comportement humain. Ce fut donc un excellent prétexte pour Stéphanie Austin et toute l’équipe de recherche qu’elle dirige de réaliser une étude sur l’art de diriger en contexte de pandémie.
Et cette mise à jour des données s’impose, puisque la relation au travail a connu de profondes transformations : dans la dernière décennie, une relation beaucoup moins fidèle et beaucoup plus précaire est venue remplacer l’attachement au milieu de travail. Et les chercheurs semblent avant tout s’inquiéter pour ce lot de « peu attachés », ceux qui, faute de parvenir à se réaliser dans une tâche qui ferait appel au meilleur d’eux-mêmes, tentent souvent de compenser par les liens qu’ils créent avec leurs collègues. Leur valeur aux yeux des autres parviendrait ainsi beaucoup mieux que le salaire à maintenir leur moral.
Serrer les coudes pour éviter les fuites
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Les études récentes sur les fusions et les mises à pied qu’évoque Chantal Aurousseau semblent alors indiquer que ce sont ces employés en situation plus précaire qui se sentiraient les plus affectés par leur perte de repères sociaux, davantage que les dirigeants et les accrocs à une carrière prestigieuse : « Les techniciens et les gens en bas de l’échelle étaient plus gravement touchés, d’une part, parce qu’il y a ici le phénomène du pouvoir et le phénomène de la fragilité des identités : lorsque tu as déjà une identité fragile, un manque de reconnaissance face à toi-même et des autres vis-à-vis de toi, toutes ces perturbations sur lesquelles tu n’as aucun contrôle amènent, effectivement, des difficultés plus grandes. »
En temps de crise ou de pénurie de travail, ces ambiances deviennent également d’autant plus explosives lorsque des aspects de la dynamique interne contreviennent au réflexe vital de se serrer les coudes devant l’adversité. Mais le professeur de l’école de science de gestion de l’UQAM, Angelo Soares affirme que les gestionnaires ne voient pas toujours l’intérêt de miser sur la mobilisation des troupes lorsque se présente un coup dur : « C’est très important que les gens se sentent soutenus de la part de l’organisation et du gestionnaire, et que ces deux niveaux rendent aussi possible la cohésion du groupe. C’est délicat, parce que les stratégies de gestion que nous avons en place aujourd’hui misent surtout sur le principe de diviser pour régner. »
Le deuil symbolique de son invulnérabilité
Le complexe du survivant concerne pourtant bel et bien ceux que le sort a épargnés et qui, en principe, pourraient oublier les craintes qui les avaient envahis, ces derniers mois, à propos de l’hypothèque et de la solitude. Mais en les choisissant pour revenir en premier, leurs employeurs ne les ont pas extirpés de l’incertitude. Comme l’explique Stéphanie Austin, les adaptations du retour du travail et l’absence de ceux qui n’ont pas eu la chance, comme eux, de revenir dans le groupe, leur rappellent que rien n’est vraiment comme avant :
« L’être humain est un être social, mais c’est aussi une bibite d’habitude. Du moment que nos habitudes sont bouleversées, le niveau de stress s’accroît chez l’individu. Nous souhaitons toujours récupérer ce que nous avons perdu. » Stéphanie Austin, de l’École de gestion de l’UQTR
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Et les personnes ayant déjà vécu une relation teintée de précarité avec le monde du travail ne sont pas nécessairement les plus déstabilisées. Au contraire, explique Chantal Aurousseau, la perte de repères et la désorganisation supposent justement qu’un certain équilibre préexistant vient d’être perdu : « Lorsqu’on regarde, par exemple, ce qui concerne la crise actuelle, les gens qui travaillaient déjà en ligne ou à distance, tous nos nomades du travail, tous nos télétravailleurs ou nos jeunes qui ne vivent pas d’engagement à long terme ou qui ne s’identifient pas à leur travail, qui ont toujours été obligés de travailler à gauche et à droite n’ont pas vécu une crise particulière au niveau de leur travail. Mais c’est pour les personnes qui ont d’autres habitudes : ceux qui vivent une certaine vulnérabilité face à l’accès à l’information et à la technologie. »
Selon Angelo Soares, il est d’autant plus difficile de faire la part des choses que ce sentiment d’être un survivant vient toucher quelque chose de beaucoup plus profond que la situation d’emploi. De telles crises amorcent souvent des questionnements existentiels chez les individus sur le fait qu’ils ont des limites, qu’ils sont vulnérables, et que même en prenant les précautions qui leur semblent raisonnables, ils ne pourront jamais totalement échapper aux griffes de l’imprévu et de l’absurde : « Je peux donc me donner tous les moyens de croire que je suis invulnérable, mais ça ne change pas que quelque chose peut m’arriver. Même si je ne fume pas, il est possible que je respire quelque chose et que j’en meure. Nous sommes tous vulnérables. »
Y aurais-je pu quelque chose?
La lente transition vers la maturité et même vers la mort suppose bien sûr inévitablement quelques-unes de ces prises de conscience. Mais le problème ici, d’après Chantal Aurousseau, est que tout le monde se confronte à ses limites en même temps, que l’incertitude perdure encore et que comme sa constatation fait souvent trop mal, ce qui peut provoquer une culture de silence et de non-dit qui alourdissant encore le climat de travail : « Pour ceux et celles qui ont perdu des collègues, dire ‟J’ai une amie au travail qui est morte.”, je ne veux pas nécessairement en parler longtemps ou souvent. Si j’en parle, je vais peut-être parler de ce qu’elle était, mais pas nécessairement de la pandémie. Ce qui est terrible dans la pandémie, c’est que même si on aurait pu la voir venir sur le plan mondial, individuellement, on ne pouvait pas décider ce que cela pourrait représenter dans nos vies. Mais ce que l’on sait, c’est que ça risque d’arriver encore. Ce sera Covid-19, Covid-20, Covid autre chose. Donc, cette possibilité nous ramène à la pensée que cela pourrait encore arriver et que, cette fois-là, c’est peut-être moi qui pourrais y passer. Alors, je ferais mieux de ne pas parler de ça. »
Les tentatives pour se donner l’impression d’une part de contrôle sur les événements peuvent aussi passer par la culpabilité. Bien sûr, plusieurs décisions qui furent prises avant la crise, même parmi les plus audacieuses, auraient pu sembler justes et raisonnables, avant la connaissance des faits actuels. Mais le simple fait de dire que nous aurions dû connaître, dû prévoir et pu agir autrement permet de rétablir l’impression que l’état de la situation ne relève pas simplement de l’imprévisible ou des limites insurmontables associées à notre manière d’être.
Mais cette démarche de l’esprit, qu’Angelo Soares compare à celle de survivantes d’agression sexuelle, entraîne aussi sa part de dommage : « La victime va dire ‟Je n’aurais pas dû marcher dans cette rue qui n’était pas suffisamment illuminée. Plus jamais je ne ferai ça.”. La personne se blâme. Pourtant, ce n’est pas de sa faute. C’est l’autre qui a eu un comportement qui n’est pas acceptable et violent. Mais il faut distinguer les blâmes à différents niveaux. La personne qui dit que le chemin n’était pas assez illuminé parle de quelque chose qui est extérieur à elle. C’est déjà moins pire, parce qu’il s’agit de choses que l’on peut changer. Mais si quelqu’un se blâme et se dit qu’elle a fait quelque chose pour provoquer le comportement, que le message sur le dos de son habillement ou son maquillage étaient trop sexy, les conséquences pour la santé mentale deviennent plus importantes. J’essaie donc de trouver une raison, quelque chose que j’aurais pu faire pour éviter ce problème. »
Coupable de non-assistance
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Dans le cas d’une situation au travail, un aspect moral et relationnel s’ajoute fréquemment à cette dimension de culpabilité, puisque la personne qui revient en poste ne se trouve pas tant directement touchée par l’impression de faire partie des victimes que par son identification à ceux qui brillent par leur absence. Ces absences offrent aussi un aperçu aux autres de ce qui les attend, à partir du moment où ils ne sauront plus se montrer irremplaçables. Qui plus est, cette forme de « sélection naturelle improvisée » risque de se jouer sur des aspects que les premiers arrivés ne sont pas toujours certains de maîtriser.
Chantal Aurousseau explique que ce désir de ne pas faire partie des laissés pour compte doit cohabiter avec le doute d’avoir vraiment fait tout ce qu’il faut pour empêcher l’avènement de ce qui apparaît comme une incohérence ou une injustice : « Donc, ce n’est pas une question de ‟Est-ce que c’est de ma faute?”. C’est plutôt une question de ‟Est-ce que j’aurais pu faire autrement?”. Est-ce que j’ai la capacité de répondre avec une assurance totale, à propos de moi-même, pour me dire que je ne pouvais rien faire de mieux ? Est-ce que, si j’avais dit non, cela aurait permis à l’autre d’être là ? Est-ce que j’aurais dû le dire tout de suite, lorsqu’on m’a appelé pour me dire que je vais rentrer lundi : ‟Oui, mais un tel autre va-t-il rentrer aussi?”. Je ne l’ai peut-être pas dit, et même si je l’ai dit, je peux me demander ‟Aurais-je dû insister?”. La culpabilité vient du fait que pour chaque choix que l’on fait, cela vient avec des non-choix. Il y a toujours des renoncements. C’est comme si l’accent était mis sur tous les possibles non réalisés. »
SOS transparence
Les employés ne sont pas cependant pas nécessairement condamnés à tourner le blâme contre eux-mêmes. Ils peuvent aussi tenir les causes extérieures, notamment leur employeur, responsables du mal-être qui s’installe. Le gestionnaire est aussi celui qui peut sentir le blâme de devoir pousser ceux qui sont là à redoubler d’ardeur pour compenser l’absence des autres. Cette absence se fera sentir d’autant plus lourdement que l’écart est grand entre la situation attendue et la réalité du retour au travail. D’après Angelo Soares, ce sentiment de manque sera aussi exacerbé par l’incompréhension, s’il y a lieu, des raisons qui obligent à tant de sacrifices :
« Dans le syndrome du survivant comme pour bien d’autres traumatismes, les gens vont aussi se poser la question : ‟Pourquoi ça m’arrive à moi? ” ou ‟Pourquoi c’est mon ami, avec qui je travaille si bien et qui savait si bien collaborer avec moi, qui ne revient plus? Lui, il a des enfants à faire vivre et moi je n’en ai même pas. » Mais le problème, c’est la coupure : comment cette décision de gestion a-t-elle été prise? C’est la philosophie de gestion que l’on doit remettre en question et non la question d’avoir ou de ne pas avoir des enfants. » Angelo Soares, du département d’organisation et ressources humaines à l’ESG UQAM
La transparence et, si possible, l’explication des causes extérieures (règlement, contexte social, situation économique…) qui justifient ces resserrements de la ceinture constituent alors des stratégies pouvant éviter aux gestionnaires bien des maux de tête par la suite. Mais si se mettre à l’écoute et interroger ses équipes s’avère incontestablement un premier pas pour renverser la vapeur, plusieurs obstacles peuvent se faire sentir, lorsqu’une dynamique de syndrome du survivant est installée.
Les ravages silencieux
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Bien sûr, maintenant que la situation d’emploi général est plus fragile, les employés seront peut-être moins enclins à contester haut et fort ou à rendre leur tablier. La dégringolade de la méfiance des employés pourrait contribuer à cette détérioration, souvent par des attitudes si peu quantifiables qu’eux-mêmes les manifestent sans s’en rendre compte. Et cette relation au travail met également en péril la vie intime.
Angelo Soares explique ainsi le lien qui peut alors mener de la peur à l’incertitude et à la colère, puis de la colère trop peu ou mal exprimée à la dépression et, chez certains sujets, au syndrome du survivant : « Je vis donc tout ce mélange d’émotions négatives, mais il y a aussi une autre variable importante : le traumatisme va aussi toucher nos sentiments de confiance et de méfiance. C’est une autre chose qui va être fracturée. Parce que c’est la façon dont les individus regardent la vie. »
Chantal Aurousseau rajoute qu’il arrive aussi que les membres de l’équipe ne croient tout simplement plus en leur pouvoir, ou en celui de leur parole, pour faire évoluer les choses dans le bon sens : « J’aurai donc une difficulté à me projeter ou encore à m’engager pour répondre à des questions comme ‟Qu’est-ce que tu aimerais qu’il se produise dans ton travail?”. Je ne suis plus capable de répondre à cela. Il y a des choses qui s’apparentent à ce que l’on appelle le présentéisme : je suis là, mais je ne m’habite pas totalement là où je suis. Ça, ce sont des symptômes psychologiques qui se reflètent dans le comportement. Il n’y a rien non plus qui me satisfasse, donc il y a beaucoup de médisance. »
Par-delà le cynisme
En revanche, d’après Stéphanie Austin, l’adaptation à un milieu qui ne correspond plus à ses valeurs initiales ou qui est perçu comme toxique ne représente pas toujours l’avenue la plus prometteuse pour l’avenir de l’entreprise. Cette adaptation, propre aux contextes de profonde remise en question, peut se faire au prix d’un renoncement plus insidieux : « Nous pouvons revenir dans un milieu qui était toxique, et qui l’est encore probablement, parce que les mêmes individus sont là, la même culture est en place, mais on peut parvenir à fermer les yeux sur des comportements qui, auparavant, nous agaçaient profondément. Mais ce n’est pas tout le monde qui peut faire ça. Ce que l’on va voir plus souvent, après un arrêt de travail, c’est que la personne va choisir par elle-même d’intégrer un nouveau milieu, pour vivre un nouveau commencement, pour rencontrer de nouvelles personnes. »
Mais le simple retour graduel d’une pause peut-il amener tous ces symptômes? Tout reste une question de contexte et de vulnérabilité personnelle. Et comme rien n’est jamais si simple au pays de l’humain, un moment de recul de l’individu dans son plein engagement envers l’entreprise pourrait même comporter des avantages pour lui et la suite de la vie au travail, puisqu’une telle attitude constitue parfois un réflexe naturel et passager pour se protéger, retrouver son équilibre et reprendre des forces.
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Stéphanie Austin évoque l’exemple à ce sujet des infirmières qui, parfois, ont sans doute ressenti le besoin de se mettre sur le pilote automatique, lorsque personne ne pouvait venir les remplacer : « Elles ne sont pas à 100 % de leur capacité, c’est pourquoi nous parlons de présentéisme. Mais, dans le fond, le fait, parfois, de ne pas se surinvestir au travail va faire en sorte que l’on va récupérer plus rapidement et que l’on va revenir sur nos deux pattes plus rapidement aussi. Donc, ce n’est pas seulement mauvais. »
Après avoir compris ce qu’est le syndrome du survivant, il faut maintenant y réagir. Mais le temps consacré à analyser la situation, dans sa propre entreprise, avant que n’apparaisse un vaccin contre sa détresse, ne sera sans doute pas investi en vain.
Demeurez vigilant : sur le Portail Immersion Survivre de corps, mais… vous indique les signes du syndrome du survivant et les obstacles à surmonter pour en venir à bout.
Voyez ensuite, en guise de conclusion, les conseils de nos experts pour reconstruire votre esprit d’équipe et survivre, main dans la main dans Survivre ensemble à l’incertitude.
