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Connaître l’impact d’une activité de consolidation d’équipe, est-ce réellement possible? Et si oui, à quel prix? Cet ajout de dépenses afin d’évaluer une activité, dont on hésite déjà parfois à reconnaître les effets réels sur la dynamique de travail, est-il un risque qui en vaut la chandelle? Bien sûr, toute évaluation comporte sa marge d’erreur. Mais il faut fixer sa décision en sachant que les moyens pour mesurer l’impact d’une activité sur la performance et même sur les habiletés sociales ont fait des pas de géants au cours des dernières années.
Au rythme de l’expérience-employé
Mais la question pourrait-elle se poser autrement, dans notre contexte actuel? En effet, si le souci de réduire les coûts a toujours fait partie de la réalité entrepreneuriale, celui de trouver des solutions efficaces à l’embauche et à la rétention du plus grand nombre d’employés possible revêt aujourd’hui un caractère d’urgence. Selon Andrée Laforge, MBA et vice-présidente expérience employé de Syntell Capital humain, les entreprises doivent maintenant se montrer plus audacieuses dans leurs méthodes de séduction. Cela devient même une nécessité, dans les domaines où la pénurie est la plus criante : « Dans les TI, si tu ne montres pas que tu es cool, il y a tellement de demandes que les gens ne viendront pas. On n’a donc pas à chercher très loin pour connaître les risques de ne rien faire. ».
D’après Michel Cossette, professeur aux HEC, CRHA et chercheur au Cirano, après avoir tenté de régler à la perfection toutes les étapes du parcours client, l’entreprise s’attarde maintenant à l’état de bien-être qui favorisera la présence à long terme, tant de corps que d’esprit, des employés qui frappent à sa porte. Et, selon lui, les menus plaisirs associés à une activité destinée à l’agrément de ses équipes de travail en font partie, qu’il s’agisse du dynamisme d’une formation ou même de la qualité du traiteur : « On parlait d’expérience employé tantôt : l’expérience utilisateur d’un employé dans le Team Building, je pense que c’est important à reconnaître. Je crois que la réaction affective à l’égard de quelque chose est porteuse de sens. » Pourtant, Andrée Laforge affirme que les gestionnaires et des directeurs d’entreprise savent rarement par où commencer pour bâtir leurs critères de l’expérience idéale :
« Souvent, les gens disent qu’ils ne savent tellement pas ce qu’ils cherchent qu’ils ne le mesureront pas. Je crois que c’est la mauvaise façon de faire. On devrait plutôt se dire que l’on veut faire quelque chose, et se demander quels sont nos objectifs. Cela pourrait être que l’on veut retenir nos employés ou améliorer la mobilisation, la performance… Il faut alors se demander d’où on part et où on veut aller. » Andrée Laforge, MBA
Planifier ses bénéfices
Michel Cossette rajoute même que ces définitions devraient servir de moteur pour déterminer le contenu d’une activité, notamment dans le cas d’une formation. Un état de la situation, évalué en chiffres et en données avant une activité, demeure aussi, selon lui, la meilleure façon de constater ensuite le progrès qui peut en résulter : « Le bénéfice, c’est l’écart entre l’avant et l’après. D’où l’importance de faire des pré-évaluations avant les post-évaluations. »
Andrée Laforge remarque qu’il ne faut pas toujours aller aussi loin pour cerner les besoins les plus fondamentaux de l’organisation, au moment de se lancer dans un projet de consolidation ou de formation, puisque ce sont souvent des problématiques manifestes en milieu de travail qui motivent à chercher une solution : « C’est de voir aussi si les gens quittent l’organisation à pleine porte et , lorsqu’on fait des entrevues de départ, si le travail d’équipe est vraiment mauvais, si les gens sont trop individualistes… Ça donne un bon aperçu. Les gens sont beaucoup plus ouverts en entrevue de départ que lorsqu’ils sont en emploi pour dire les vraies raisons de leur départ. Ça aussi, c’est un autre type de mesure. ». Bien que l’évolution de la dynamique de travail exigerait une analyse plus fine, la réduction du nombre de démissions dans les mois suivant l’activité pourrait constituer un facteur facile à quantifier.
Daniel Girouard, président-directeur général des Productions Organijeu, observe toutefois que plusieurs gestionnaires attendent que la situation tourne au vinaigre avant de faire appel à ses services. D’autres leaders font néanmoins plutôt appel à lui pour motiver les troupes et adoucir les périodes qui s’annoncent plus éprouvantes ou simplement plus creuses, avant même que certains s’annoncent prêts à quitter le navire : « On n’a qu’à penser à des changements : une restructuration à l’interne, une entreprise qui se fait acheter ou qui doit mettre des gens à pied, parce qu’il y a un service ou une gamme de produits qui est terminée, une entreprise qui a annoncé une fermeture prochaine… Bref, il y a toutes sortes de situations qui amènent des changements. ». Anticiper ces contrecoups du sort exige tout de même une conscience plus générale de leurs impacts possibles sur ses ressources humaines, en s’inspirant des précédents épisodes de son cycle de vie, et peut s’avérer utile.
Personne n’échappe au risque
Au moment d’investir dans une activité de reconnaissance ou de consolidation, qu’un employeur croie ou non en la possibilité d’en faire un levier au changement au sein de son entreprise, une autre part de l’évaluation demeure inévitable : celle des coûts. Bien qu’en principe, les dépenses devraient être plus prévisibles que les résultats, Daniel Girouard dit rencontrer régulièrement des clients qui n’ont qu’une connaissance assez approximative de ce que peuvent représenter les frais associés aux types de salles, de repas, d’animation et, parfois, de déplacements correspondant à leurs attentes : « Par exemple, si une entreprise organise une activité pour 100 personnes, s’ils veulent mettre 5 000$ ou 10 000 $, nous devons essayer de trouver des solutions en fonction des objectifs qu’ils veulent atteindre. La réalité c’est que, souvent, lorsqu’une entreprise communique avec nous, elle se rend compte que les coûts montent vite. ». S’y ajoutent évidemment les salaires des employés durant les heures ou les journées d’activité.
Un autre facteur majeur qui amène les clients de Daniel Girouard à différer une activité concerne la proportion de participants : les employeurs n’ont pas envie de payer le prix fort pour se retrouver finalement avec un grand nombre d’absences, à cause des vacances de certains et des projets trop urgents des autres. Andrée Laforge ajoute aussi à cela la possibilité que les employés cherchent à se désister ou se rendent à l’activité à reculons.
Il s’agit pour madame Laforge d’un défi majeur de la planification, dans la mesure où les équipes de travail sont de plus en plus multidisciplinaires et multiâges, ce qui amène de plus grands besoins de consolidation, mais aussi un plus grand défi lorsque vient le moment de cerner des affinités communes et de concrétiser le tout dans une activité mobilisatrice : « On voit que les nouveaux ont de la difficulté à s’intégrer et que les vieux ont plus de difficultés à changer leurs façons de faire. On travaille fort là-dessus. Alors on a un membre de notre équipe qui essaie d’organiser toutes sortes de choses. Mais pour les plus vieux qui ont passé 50 ans, le jeudi soir, se retrouver dans un cinq à sept avec la gang, cela ne leur tente pas. Nous avons seulement envie de nous retrouver chez nous avec nos pantoufles. Il y a des âges pour faire ça. C’est là que ça devient difficile. »
Les différents états de santé ajoutent un élément de plus à cet équilibre déjà difficile à trouver entre le désir d’explorer de nouvelles sensations et le risque de blessures. Et à l’avis de Daniel Girouard, une seule blessure pourrait suffire pour qu’une activité se conclue par un constant d’échec. : « Parce que la dernière chose que les employeurs souhaitent, c’est que leurs employés se blessent. Il faut que cela reste positif. »
Michel Cossette soutient qu’il faut avoir une connaissance plus fine de l’organisation à laquelle l’entreprise confie son équipe, pour s’assurer que le contexte de sollicitation à la collaboration qu’elle promet ne finisse pas par laisser des marques plus profondes encore que des ecchymoses : « Si on a des conflits de personnalités et que l’on essaie de forcer la note, on peut seulement empirer les choses. On pourrait souhaiter le mieux, mais on pourrait aussi anticiper le pire. Dans ce cas-là, on escalade davantage le conflit. Tout dépend de la maîtrise des procédures et des pratiques de la personne qui va venir. ». D’autres experts seront même moins portés à suggérer ce type d’activité ludique lorsqu’un gestionnaire détecte des attitudes trop conflictuelles dans son équipe.
Le coût de fermer les yeux
Afin de mettre toutes les chances de leur côté, certaines compagnies choisiront d’affiner leur connaissance de chaque participant en faisant appel à des experts à l’externe : « Mais est-ce que toutes les organisations passeraient des tests psychométriques pour vraiment connaître le fond de leurs employés ? Je n’en suis pas certaine. Et cela deviendrait très onéreux. », précise Andrée Laforge.
Daniel Girouard constate également que peu de ses clients demandent à Organijeu de produire des rapports, moyennant quelques frais, ou même simplement de cibler les séances de débreffage sur des objectifs plus précis : « Certaines entreprises vont faire des sondages pour avoir des commentaires et les perceptions des gens. Mais ce n’est pas beaucoup d’entreprises qui font cela. Donc, pour ce qui est du calcul des retombées, je dirais qu’essentiellement, si les gens ont eu du plaisir et que cela correspondait à un moment qui leur convient, dans l’entreprise, les gens vont être reconnaissants. Ils vont comprendre que l’employeur leur a dédié une journée. »
Plusieurs formes d’évaluation peuvent néanmoins aider à faire avancer les connaissances et demeurer réalisables à partir des compétences de l’organisation, qu’il s’agisse d’entrevues individuelles ou en groupes, ou encore de sondages. Le groupe de discussion est probablement ce qui s’apparente le plus à la discussion de retour sur l’activité qui peut être planifié à l’aide de l’animateur ou de façon plus formelle, de retour au bureau, dans les jours ou les semaines qui suivent l’événement. L’expert en analyse Michel Cossette souligne cependant les limites de cette solution : « Parce que l’inconvénient du focus group, c’est qu’il se crée, justement, une dynamique de groupe. Si cela part dans le positif, il y a de bonnes chances pour que cela amène un cycle positif, mais si cela tombe dans le négatif, il y a de bonnes chances pour que cela y reste aussi. Entre tous les moyens que nous avons nommés, le sondage demeure pour moi la meilleure façon. »
Le sondage exige quand même de préparer les questionnaires et, idéalement, de les faire valider par quelqu’un possédant des compétences dans le domaine. Et Michel Cossette prévient que c’est une fois les résultats obtenus et analysés que le travail stratégique peut réellement commencer : « Le sondage n’offre pas de solution. Il faut tirer sur les résultats pour essayer de découvrir ce que l’on devrait en faire maintenant. ». Mais en fin de compte, prévoir un budget pour évaluer les retombées d’une activité de formation ou de consolidation n’en demeure pas moins, pour Michel Cossette, la première solution pour éviter de répéter les mêmes erreurs :
« Il y a un risque à ne pas savoir aussi. Le risque, c’est de faire des activités qui n’atteignent pas leur objectif, que l’on investisse du temps et des ressources financières pour quelque chose qui ne fonctionne pas. » Michel Cossette, CRHA
Si toute cette démarche peut parfois sembler lourde aux gestionnaires en ressources humaines en place, Michel Cossette y entrevoit une belle occasion d’utiliser pleinement les compétences d’un stagiaire fraîchement sorti des écoles de gestion ou même de psychologie, ayant déjà quelques cours de méthodologie en poche, lui permettant déjà d’apporter sa contribution à l’évaluation en RH des PME : « L’idée n’est pas d’avoir, comme en sciences, l’indicateur le plus parfait possible : c’est d’avoir des indices sur lesquels se prononcer, à savoir l’amélioration ou non d’une situation.
Pour comprendre comment et pourquoi tenter de trouver un équilibre entre l’évaluation du plaisir et de l’efficacité, ainsi que les liens qui peuvent être établis entre eux, en contexte d’évaluation d’activités de consolidation d’équipe, lisez Le plaisir passé à la loupe, déjà paru.
Pour connaître les nouvelles méthodologie pouvant contribuer à évaluer les participants, au retour d’une activité de consolidation d’équipe, en ciblant les aspect plus humains, lisez Des évaluations sur mesure, pour les gestionnaires de demain, dans les prochaines semaines.
Pour savoir comment évaluer les caractéristiques d’une activité et quelle question poser à ses partenaire, avant de choisir une activité de consolidation d’équipe, consultez Au service d’un meilleur savoir-être, dans les semaines suivantes.
